Stratégie Hybride

lequel le processus de contrôle de gestion s’insère, en distinguant trois niveaux de décision : Les décisions stratégiques : portent sur les axes de développement que l’entreprise veut mettre en œuvre au cour de prochaines années : objectifs, stratégies. « Les décisions stratégiques conditionnent le devenir de l’entreprise »5. Les décisions de gestion : s’intéressent aux modalités selon lesquelles les moyens humains, matériels et financiers seront en œuvre afin d’atteindre les objectifs. Les

part de marché de 15% concernant les produits de cheminement de câbles. Concernant les collaborateurs, 35% de l’effectif réside à Limoges, le reste étant ventilé hors de France. 61% du chiffre d’affaires est réalisé hors du pays. Legrand base sa stratégie sur l’innovation (4 800 brevets) et le développement de nouveaux produits. Les produits Legrand sont commercialisés à travers 1 200 points de vente ainsi que par des distributeurs grossistes assurant un service de proximité. En parallèle Legrand

Création d’un avantage concurrentiel par une stratégie de différenciation et d’innovation de l’offre : application à une firme de conseil technologique Sommaire 1. Définition de l’activité stratégique 4 2. Les différences entre produits et services 4 a) L’utilité d’une prestation de service 5 b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5 3. La coproduction avec le client 6 a) La philosophie de l’action 6 b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6 c) La mobilisation

régime d’innovation continue ? Nos résultats mettent en évidence deux apports majeurs. Premièrement, le groupe SEB combine plusieurs formes d’ambidextrie (contextuelle, structurelle et de réseau) et met peu à peu en place une forme d’ambidextrie hybride. Les différentes formes d’ambidextrie doivent être astucieusement combinées afin de parvenir à réaliser des innovations d’exploitation et d’exploration. Deuxièmement, le type d’ambidextrie structurelle adoptée par le groupe SEB, à Montréal, 6-9 Juin

13ème congrès annuel de l'AGRH GRH et Stratégie Globalisation de la R&D : quel rôle pour la mobilité internationale ? Le cas de multinationales implantées en Europe. Ariel Mendez Maître de conférences Université d'Aix Marseille III, IUT de Marseille, 142, Traverse Charles Susini 13388 Marseille cedex 13 LEST/CNRS UMR 6123 35 avenue JulesFerry 13626 Aix-en-Provence cedex tel : 04-42-37-85-30 (Lest) fax : 04-42-26-79-37 e-mail : mendez@univ-aix.fr G LOBALISATION DE LA R&D : QUEL RÔLE

capital social …………………………………...p.8 c) Business Model ………………………………………………………………...p.11 d) Stratégie à long terme ………………………………………………………….p.13 III) L’OL : malgré tout un club de football……………………………………...p.14 a) Une dépendance aux résultats sportifs …………………………………………p.14 b) Variabilité de la valeur des immobilisations …………………………………...p.17 IV) L’OL : une entreprise hybride : un club de foot moderne est une entreprise avec des contraintes et particularités ………………………………………

| |ANALYSE INTERNE |STRATEGIE | |(entreprise, produit, organisation) | | |ANALYSE EXTERNE |STRATEGIE | |(marché client, environnement)

------------------------------------------------- SECTION 1 : LA STRATEGIE MARKETING COURT TERME ANALYSE DE L’OFFRE (Quel est mon positionnement de la gamme ?) * Mesure (marché) * Structure (concurrent) MESURE DU MARCHE MARCHE POTENTIEL MARCHE POTENTIEL (qui sont les prospects ?) Le nombre de personne susceptible de consommer dans une zone géographique (chalandise) Ex : Danone = tous le monde, Veolia : 4 segments (propreté, énergie, eau, transport) LES STRATEGIES DE GLOBALISATION OU/ET D’ADAPTATION

MISE EN OEUVRE de la STRATEGIE MODELE INITIAL : HARVARD BUSINESS GROUP 7 du 28 au 30 septembre 2009 Master 2 QCM & ICMS Management Gestion 1 1) rechercher des possibilités de l’entreprise 2) rechercher les opportunités et les menaces 3) choisir une opportunité de développement en tenant compte des forces et des faiblesses 4) déterminer un ou plusieurs objectifs de progrès Objet : conduire les analyses qui permettent à l’entreprise de fixer et de mettre en œuvre une stratégie de développement

II – Les grands types de stratégie A) Stratégies de spécialisation et de diversification Il y a deux grands types de diversification : liée et non liée. Il y a la diversification verticale (intégration verticale) et horizontale. La diversification verticale peut se faire vers l’amont (approvisionnement) ou vers l’aval (vers le client), ce qui se traduit par l’acquisition de nouvelles compétences, par un renforcement du potentiel concurrentiel dans la