Stratégies Managériales

le développement durable est présenté comme un nouvel horizon pour les grandes entreprises. Comment expliquer cet engouement subit et massif ? S’agit-il du dernier avatar des modes managériales ? Au-delà de la rhétorique, dans quelle mesure ces discours reflètent-ils une transformation des pratiques et des stratégies des entreprises ? Autrement dit, comment les entreprises concrétisent-elles cette notion élastique de développement durable par rapport à leurs enjeux et à leurs pratiques ? Quels sont

de répondre aux attentes des propriétaires de l'entreprise. II. Processus managériale Diriger une entreprise, un service, une équipe nécessite l'accomplissement d'un certain nombre d’activités regroupées sous l'expression "processus de management". Henri Fayol décrit le processus de management au moyen de 5 verbes : ▪ Prévoir : le manager imagine le futur de l'entreprise, fixe les objectifs et élabore une stratégie pour les atteindre ▪ Organiser : le manager organise, dirige et coordonne les

direction de l’entreprise et l’actionnariat. Par ailleurs, il est nécessaire de parler des différents modes d’actionnariat, à savoir soit un actionnaire principal , soit des frères et sœurs ou bien des cousins/cousines, qui influent sur le style managérial de l’entreprise ( la façon de prendre des décision, la dynamique, le risque ou non de conflits, la dispersion ou non de l’actionnariat , les relations entre le personnel et les dirigeants..) Car évidement on ne dirige pas de la même façon une société

dynamite industrielle et du développement économique, comme le souligne l’économiste autrichien Joseph SCHUMPETER. Chapitre 2 : La logique managériale Le manager se définit par cinq tâches qui sont spécifiques à sa fonction : - Définir une stratégie, c’est-à-dire, des objectifs à atteindre. - Choisir une structure permettant de mettre en œuvre cette stratégie. La structure correspond à l’organisation du travail et à la répartition des pouvoirs au sein de l’entreprise. - Mobiliser et motiver les

est une organisation composée d’individu ayant des stratégies propres, c’est à dire que chaque acteur tend à tirer profit de son engagement dans l’organisation et garder une marge de liberté (liberté d’action). Cela implique qu’à coté de la structure formelle, il existe un réseau informel créé à l'initiative des acteurs. Pour lui chaque individu a sa stratégie propre, le but collectif peut donc devenir changeant. d. L’école managériale ou empirique Elle est principalement composée de

appui théorique ni exemples d’entreprise. Certaines copies ne contiennent qu’une liste de théories surtout macroéconomiques qui ne peut constituer en soi une analyse personnelle d’un problème d’entreprise. Les bonnes copies associent une dimension managériale et des théories éclairant l’analyse. Les copies ne montrent pas une insuffisance de connaissances mais plutôt une mauvaise utilisation de celles-ci pour traiter véritablement le sujet. Toutes les copies présentent une introduction posant le sujet

les magasins d’animations et de promotions spécifiques. Figure : Organisation d’un fabricant en grande distribution Missions et profils: Poste | Missions | Profil | Directeur commercial : | Définition de la stratégie commerciale globalePilotage et mise en œuvre de la stratégie commerciale de l’ensemble des directionsManagement des directions commerciales régionalesPromotion et communicationDéfinition des objectifs et suivi des résultats | • BTS action commerciale, DUT…• École supérieure

L’ÉTUDE COMPÉTENCES PARTIE 1 : FINALISER ET DECIDER 1. ENTREPRENDRE ET DIRIGER (26 HEURES) 1.1 Entreprendre et gérer (6 heures) - La logique entrepreneuriale : une opportunité et une démarche - La logique managériale : l’optimisation des ressources au service d’un projet L’entrepreneuriat renvoie à une dynamique d’action et à un engagement dans un projet collectif. Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques

Manuscrit auteur, publié dans "Revue finance contrôle stratégie 9, 2 (2006) 187-201" Compétences, conflits et création de valeur: vers une approche intégrée de la gouvernance Peter WIRTZ* Version 14/09/05 Résumé : L’approche dominante de la gouvernance d’entreprise s’inscrit dans une logique d’essence disciplinaire. Pourtant, la création de valeur ne se réduit pas à un simple problème de discipline, mais comporte également une dimension cognitive, notamment dans le cas des entreprises innovantes

sciences de gestion, puis en classe de terminale avec les enseignements de spécialités. Le management des organisations privilégie une approche stratégique. Il est complété par l’enseignement de sciences de gestion qui vise, dans le cadre de la stratégie définie, à orienter et coordonner les ressources des organisations vers la recherche de la performance. Il doit également être mis en relation avec les programmes d’économie et de droit qui décrivent l’environnement économique et juridique dans lequel