Structure Organisationnelle De Bouygues

Intensité concurrentielle     Fnac : 20% de part de marché  Croissance du secteur : 54% Principaux concurrents téléchargement :   Virginmega.fr Starzik.com  Entrants potentiels :  Téléchargement : les opérateurs téléphoniques comme  Orange, SFR et Bouygues Télécom     Segment Téléchargement  Forces de Porter 2/2  Pouvoirs de négociation des fournisseurs :  Puissance des fournisseurs car le marché des producteurs de contenu  musical est très concentré. Les principaux acteurs sont quatre grandes 

I) ANALYSE COMMERCIALE DE L’UCI) ANALYSE COMMERCIALE DE L’UC 1-1 ANALYSE DE L’UC SUR SON MARCHE : STRUCTURE DE L’UC : Fiche Signalétique L’entreprise DARTY est une SAS qui fait partie du groupe Kesa Electricals. Son activité est la vente de matériels multimédia et électroménager en libre service assisté donc elle fait parti des grandes et moyennes surfaces spécialisées. J’effectue mon stage au sein de l’unité commerciale DARTY ARRAS installé depuis les années 1990 qui totalise une surface de vente

l’environnement (création de valeur sociétale), alors que pour d’autres elle naît d’une volonté délibérée du dirigeant (création de valeur économique). Il sera démontré que la forte insertion de la petite entreprise dans son environnement et la légèreté de sa structure conduisent à regrouper ces différentes approches. Au fil du temps elles se succèdent dans la stratégie du dirigeant. L’absence de planification et la centralisation de la décision accélèrent la mobilité stratégique et le basculement d’une approche

STRATEGIE La stratégie consiste dans la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une entreprise, l’adoption des moyens d’action et l’allocation des ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs. Alfred Chandler, 1962, Strategy and structure. A partir des ressources humaines, techniques, financières, il faut déterminer leur allocation dans la poursuite des buts et objectifs de l’entreprise. La stratégie consiste à piloter les modifications de relations du système entreprise avec son

sociétés au titre de la propriété intellectuelle ENJEUX JURIDIQUES, FISCAUX ET COMPTABLES NOTORIÉTÉ, IMAGE, RÉPUTATION, MARQUES Piloter la réputation ORGANISATION & SYSTEMES D’INFORMATION Promouvoir l'analyse de la valeur SI et de la valeur organisationnelle Encourager les entreprises à investir dans la R&D Suivre la réputation 33 35 Créer un Secrétariat d’État à l’économie de l’immatériel 27 Généraliser la suppression de la retenue à la source sur les redevances lors des renégociations

Les composantes de l’UC 1. Objectifs 2. Techniques 3. Culture 4. Structures b. Les différentes structures i. Les structures pyramidales classiques 1. Structure hiérarchique de Fayol 2. Structure fonctionnelle de Taylor 3. Structure hiérarcvhico-fonctionnelle 4. Structure matricielle ii. Les configurations structurelles flexibles 1. Pyramide inversée 2. Structure poly cellulaire 3. Entreprise en réseau c. Modèles organisationnels i. Ecole classique de management ii. Ecole des relations humaines (Mayo)

entreprises françaises 13 – Une typologie des entreprises 14 – Les critères de performance des entreprises II –EVOLUTION ORGANISATIONNELLE DE L’ENTREPRISE 21 – F. W. Taylor et H. Fayol : naissance du management Présentation des auteurs de l’école classique Le contexte historico économique Les grands principes du taylorisme Les principaux effets sur l’organisation de la production Les structures d’organisation hiérarchiques et fonctionnelles Naissance du management 22 –A. P. Sloan, P. Drucker et O. Gélinier

longtemps avec un panel de grands groupes européens de la distribution (Auchan, Casino, La Redoute, 3 Suisses), de la santé (Aventis, Glaxo-wellcome, Smithkline Beecham), du domaine public (Unedic, ANPE, différents ministères), des télécommunications (Bouygues Telecom, Cegetel, France Telecom), de l’industrie (Aérospatiale, EDF, Peugeot, Renault), des transports (SNCF, RATP, Air France) ou encore des services financiers (AGF, AXA, Crédit Lyonnais, Société Générale). Elle possède également un grand nombre

frais d’exploitation, utilisation de l’actif,… • Clients : part de marché, attributs des produits et services, image de marque,… • Processus : production, service après-vente, innovation technologique… • Apprentissage organisationnel : potentiel et motivation des salariés, capacité des systèmes d’information, ... Le BSC s’est développé car les objectifs financiers, comme seule mesure de performance, ne capturent pas la valeur des actifs immatériels (motivation et satisfaction

leurs concurrents. Cependant, il a fallu attendre les années 80 pour qu’un terme soit attribué à cet « esprit » dans les sciences de l’organisation. Elliot Jacques, du Tavistock institute de Londres, est celui à qui on doit la formule « culture organisationnelle ». Elle peut être définie comme étant l’ensemble des valeurs, des pratiques et des méthodes communes à tous les membres d’une entreprise ou d’une organisation. Selon Maurice Thévenet, elle est «un ensemble de références partagé dans l’organisation