Structure Organisationnelle De Bouygues

d’au moins 30 Mbps.    ➢ Objectifs :         ● L’objectif de réduction des  coûts : qui consiste à réduire  les coûts indirects de                       Projet de Management  S1 / ​ Orange  ● Dans le cadre de la poursuite des efforts  d’optimisation de la structure de coûts.      l’entreprise d’ici 2015  d’environ 250 millions d’euros.    ● L’objectif de profiter des  fortes perspectives de  pénétration des offres de  convergence en Europe  D’ici 2016       ●  L’atteinte d’un million de  clients français en 2015 

............................................................. 14 3.4 GANTT de l’opération ..................................................................................... 14 PARTIE 4 : ANALYSE DES REPERCUSSIONS HUMAINES, FINANCIERES ET ORGANISATIONNELLES DE LA PRECONISATION ............................................... 14 4.1 Analyse des conséquences prévisibles ........................................................ 14 4.2 Cahier des charges .............................................

Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de l’attrait de la carrière. Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte-tenu des stratégies individuelles élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis organisationnel. 1. LE SYSTEME ENTREPRISE Définition de l’entreprise L'approche systémique (l’entreprise en tant que système) Qu'est-ce qu'un système ? Un système peut être défini comme un ensemble composé d’éléments en interaction permanente, organisé et

l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII Table des matières 10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique

danger et d’assurer la profitabilité des produits à long terme. Pour l’E, cette vision est importante car elle est en mesure d’orienter ses innovations en termes de choix de stratégies et d’investissements. La rentabilité des activités au sein de la structure industriel dépend des forces suivantes: Menaces des nouveaux entrants potentiels : est déterminée par la taille des barrières à l’entrée dans l’industrie. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister (peuvent

Son * ELA Brun : Multimédia et téléphonie | * Solutions de financement * Garanties complémentaires et assurances * Prestations de services * Livraison, installation * SAV * Abonnements internet et téléphone (Dartybox, SFR, Orange, Bouygues et MNVO) | La dernière innovation de Darty fut le lancement de la Dartybox THD (Technologie Fibre Optique). C. La concurrence Concurrents | Points Forts | Points Faibles | Positionnement | Slogan | Concurrents directs | | Assortiment

vers lequel il convient d’aller, situation dans laquelle l’offre et la demande concorderaient à la perfection. La concurrence est en réalité imparfaite : 1. L’atomicité du marché. Le marché se présente généralement sous deux structures : le monopole et l’Oligopole. En effet, on voit l’émergence de plus en plus accrue de concentrations (pour peser sur la scène internationale entre autres) Monopole : une seule entreprise pour un bien ou un service donné qui seule peut fixer ses

physique 2. Personnel en contact 3. Client 4. L’output : l’offre de service Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 4 Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 5 3. Implications managériales organisationnelles et stratégiques 6 Annie MUNOS – Stratégies des firmes de services - 2008-2009 Chapitre 4 : les stratégies de process 1. La classification des services 1. Lovelock 2. Chase : high contact/low contact 3. Mills et Moberg : environnement stable/complexe/complexe

prise de conscience de situations de souffrance dans le milieu du travail, dont de nombreux spécialistes dénoncent, depuis longtemps, les effets, tant sur la santé physique que psychologique de celles et ceux qui en sont touchés. Ces dérives organisationnelles qui ont poussé des êtres humains au suicide sur leur lieu de travail, ne sont que la partie visible d’un iceberg qui s’est formé depuis plus de dix ans. Pour simplifier à outrance, on se trouve aujourd’hui, tout au moins, au sein de la grande

l’Université Sophia Antipolis (CRIFP). Serge ASSAYAG (serge.assayag@weave.fr) est associé du Groupe Weave et accompagne les DRH dans les projets de transformation et de valorisation du capital humain depuis plus de 10 ans au sein de grandes entreprises (Bouygues Telecom, Danone, La Banque Postale…). Cécile AYERBE (ayerbe@unice.fr) est Maître de Conférences, membre du GREDEG (Université de Nice Sophia Antipolis – CNRS) Michel BARABEL (barabelm@aol.com) est Maître de conférences des Université (Paris 12),