Tableau Bord Chu

non pas à une mauvaise stratégie (formulation) mais à une mauvaise application de la stratégie (déploiement). D’où la critique généralement formulée à l’égard du caractère exagérément financier des outils de gestions (tableaux de bord) classiques. La force d’un système de pilotage stratégique réside dans sa capacité à intégrer dans sa démarche le management des paradoxes auxquels sont confrontées la majorité des entreprises 1 :  Vision à long

approche de la comptabilité des RH « Human Ressource accounting » En France : fin des années 70, le bilan social on s’intéresse aux bien être des salariés : il faut donc trouver des indicateurs que l’on retrouve dans le contrôle de gestion social : tableau de bord stratégique Contrôle de gestion et audit social : système qui s’est développé dans l’intérieur de l’organisation (mais il peut il y avoir des contrôle ponctuels externes) Développements récents : Indicateurs RH du « BalancedScorecard » Approches

performante si elle réalise les résultats attendus qui vont lui permettre d’atteindre ses objectifs stratégiques. Pour mesurer sa performance, l’entreprise utilise des indicateurs. Ses indicateurs peuvent être regroupés dans un tableau de bord pour améliorer leur lisibilité. Le tableau de bord et un outil de management qui met en évidence les résultats atteints afin de les évalués et de déclencher des actions correctrices nécessaire afin de pouvoir accomplir la stratégie et la finalité de l’entreprise. Distinguer

sa réputation et ses hommes ». C'est en partie ce que le tableau de bord prospectif conduit à introduire. Or depuis quelques années, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance à s'enrichir considérablement (reporting social et environnemental, rapport de développement durable, information non réglementée mais volontaire). De fait, certaines entreprises commencent à diffuser et à rendre publics leurs tableaux de bord et leurs cartographies stratégiques. Ces informations viennent

effectue des innovations, car l’entreprise a besoin de se projeter dans le futur et adopter d’autres outils de mesure de la valeur. Question 5. Le dirigeant de Béranger Aero devrait utiliser un tableau de bord prospectif ce qui devrait lui apporter différents avantages. Tout d’abord, ce tableau de bord est un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développé par l’entreprise et qui offre à son utilisateur l’opportunité de piloter tus les déterminants de la performance. Ainsi, le

 le capital humain de l’entreprise et sa capacité à relever de nouveaux défis. La gestion de la performance se pratique par l’usage d’outils et de processus de gestion bien précis (outils de mesure, de reporting et de veille: GPEC, tableau de bord, balanced scorecard, évaluation); Pour accéder à une démarche de performance management efficace il est vital de faire émerger une culture partagée de la performance en lien avec les besoins de l’entreprise et en tenant compte des perspectives

un contrôle de la stratégie de l’entreprise cependant il n'est pas accepté par les actionnaires et pose problème à ses collaborateurs. Cela met en difficulté la performance de l'entreprise. 6) L'entreprise évalue sa performance grâce à un tableau de bord par magasin suivis mois par mois. Pour l'axe financier : satisfaire les actionnaires et agir avec les autres partenaires financiers Axe client : Prendre des décisions stratégiques afin de développer les parts de marché de l’entreprise et conserver

d'une structure d'amélioration de la maîtrise des coûts en terme de création de valeurs et, par enchaînement naturel, de l'amélioration des performances. 3 Méthode ABC – ELEMENTS ESSENTIELS La définition des indicateurs La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise : - L’axe financier - L’axe client - L’axe processus industriels - L’axe gestion de la connaissance 4 IXerp Méthode ABC – Présentation de la méthode

Concurrents et marchés et FCS Le tableau de bord équilibré « Balanced scorecard » • Défnition : exprime la vocation et la stratégie de l’organisation par un ensemble complet d’indicateurs de performances. • Il fournit le cadre de mise en œuvre de la stratégie ( Kaplan et Norton, 1996) • Objectif fnanciers + non fnanciers • Mesurer la performance : • 1) le fnancement 2)les clients 3)les processus internes et 4) l’apprentissage et l’innovation Le tableau de bord équilibré • Recherche de l’équilibre

principalement l’affaire de ces groupes, le sommet exerce un contrôle circonstancié selon leur mission. Tableau de bord / Pilotage stratégique Tableau de bord « La principale difficulté n’est pas tant de concevoir la stratégie que de la déployer concrètement » Kaplan et Norton Outils de pilotage stratégique : (Permet le rapprochement entre objectifs et actions) Tableau de bord stratégique Coût cible Tableau de bord : « Ensemble organisé et synthétique d’indicateurs financier ou non financier qui doivent permettre