Tableau De Bord Prospectif Carrefour

plusieurs années en cabinets d’audit et de conseil aux entreprises. Centres d’intérêt : Aspects comportementaux du contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources humaines, ingénierie des systèmes d’évaluation et de pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards. Professeur Associé, ESCP-EAP. Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur Industriel et du Contrôle de Gestion Centres d’intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage, renouveau de la planification, lien entre mesure externe

plusieurs années en cabinets d’audit et de conseil aux entreprises. Centres d’intérêt : Aspects comportementaux du contrôle de gestion, liens avec la gestion des ressources humaines, ingénierie des systèmes d’évaluation et de pilotage, tableaux de bord et Balanced Scorecards. Olivier Saulpic, Professeur Associé, ESCP-EAP. Docteur en Economie. Consultant. Ancien Directeur Industriel et du Contrôle de Gestion Centres d’intérêt : Ingénierie des systèmes de pilotage, renouveau de la planification,

CREM, UMR CNRS 6211 et responsable du master recherche en marketing. ANDRÉ FADY est maître de conférences à l’IGR-IAE de Rennes, responsable du parcours en alternance Management de la distribution du master Marketing (en relation avec le groupe Carrefour). GUY BASSET est maître de conférences à l’IGR-IAE de Rennes, responsable du parcours en alternance Management des entreprises agro-alimentaires du master MAE. Ont également participé à cet ouvrage : SOPHIE RIEUNIER (maître de conférences à l’IAE

soi. En effet, pour parachever le déploiement de la stratégie et évaluer l’efficacité des décisions stratégiques, il convient de mettre en place des outils pour aider au pilotage de l’action. Le tableau de bord prospectif constitue l’un des outils phares actuellement utilisés. Le tableau de bord prospectif L’une des conditions de l’efficacité de la stratégie est sans doute sa lisibilité par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. C’est d’ailleurs la principale difficulté qu’éprouvent les directions

ouvrage 1. Ce diplôme a la particularité d’être organisé au sein d’une section d’apprentissage. Autrement dit, les étudiants ne sont pas seulement sélectionnés après leur maîtrise (ou équivalent) mais recrutés conjointement par les DRH du groupe Carrefour Hypermarchés France. Cet ouvrage est le fruit de la collaboration de collègues de l’université de Rennes 1 et, plus particulièrement, de l’Institut de gestion de Rennes (IGR-IAE), de la Faculté de Sciences économiques et de l’IUT de Saint-Malo, auxquels

Les nouveaux outils de contrôle : ou de pilotage de la performance 3.3.1 Le budget à base zéro (BBZ) et les approches fondées sur les activités et les processus 3.3.2 Les prix de cession interne 3.3.3 Les tableaux de bord de gestion et le Balanced scorecrd (ou tableau de bord prospectif) 3.3.4 Le surplus de productivité globale (SPG) Bibliographie sélective Cas d’application général Etude de cas EISA-DEFI M1-S1 Contrôle de gestion stratégique 3 Dr SADI Présentation du cours L’objectif

métier de l'entreprise. La technologie BPM est le produit de nombreuses années de développement et d'expériences concrètes, elle tire parti des derniers avantages que procurent les systèmes d'information et le traitement des données, elle est au carrefour de toutes les architectures logicielles, des langages et des protocoles. La technologie BPM constitue une rupture, un nouveau paradigme en termes d'agilité, de management et Chapitre 1 : Définir le BPM (ou la gestion des processus métier) de

nouveaux usages pour créer de la performance durable et de la valeur ? Comment intégrer ou faire cohabiter du nouveau dans de l'ancien ? Pour répondre à ces questions, le CIGREF s'est intéressé cette année à trois sujets à la fois d'actualité et prospectifs : l'open source, le web 2.0 et le poste de travail. Tirer parti des innovations et des nouveaux usages pour créer de la performance durable et de la valeur Focus sur les activités Open source Les entreprises ont besoin de prévisibilité dans

management se sont diversifiées et sont désormais : L'économie des organisations qui s'efforce de relier celles-ci avec l'économie générale. et la sociologie des organisations qui s'attache à comprendre la cohérence intime de chaque organisation. Au carrefour de ces deux domaines, le management cherche par un juste mélange à trouver la voie d'amélioration de l'organisation : en s'inspirant de modèles-types d'entreprise mais aussi en sélectionnant les leviers spécifiques pertinents (bonnes pratiques

  DAS   (Domaine   d’Activité   Stratégique)   plus   ou   moins   fins,   peut   se   faire   de   façon   empirique   ou   par   caractérisation.   Dans   ce   cas,   un   DAS   correspond   au   carrefour   d’un   besoin   client   satisfait   (aspect   produit),  d’une  clientèle  (aspect  marché),  d’une    technologie  (aspect  fabrication).     Les   matrices   de   portefeuille   d’activités   représentent