Tableau De Bord Prospectif Et Recommandations

UU1.5. UUa- La rentabilité par activité UUb- La rentabilité par segment de clientèle Les autres calculs de rentabilité 30 30 3 UU2. UU2.1. UU2.2. UUSection 2 : Le contrôle de gestion à la BMCI UU1. UU2. Budget et tableau de bord Le budget Le Tableau de bord de la Direction Générale 32 Historique du pôle contrôle de gestion à la BMCI Principaux travaux du Pôle Contrôle de Gestion/ GAP 3 3 3 3 3 UU3. Nouveaux projets 3 UUCHAPITRE II : ANALYSE CRITIQUE DU SYSTEME

II-Méthodes d’évaluation de la SCM 1-Méthodologies d’évaluation de la SCM 2-Model de Scor et Indicateurs de performance III- Supply Chain Management : Un levier clé de compétitivité de l’entreprise 1-Bénéfices de la Supply Chain management 2-Recommandations IV –Cas de Wal Mart Conclusion Introduction Pour créer de la valeur, il faut disposer de circuits de distribution performants afin que les produits et services soient à la portée des clients visés. Aujourd’hui, l’analyse des réseaux des

Répondre aux nouvelles demandes -prévention -maladies chroniques . Nombre de campagnes d’éducation à la santé . Taux d’utilisation du sel iodé .Dépistage du diabète .Nombre de contrôles d’hygiène -Durée moyenne de séjour en SEGMA Le tableau illustre le fait que certaines orientations des DSR s’appliquent de manière large à divers programmes de la structure considérée. Il montre bien que la vision de l’organisme étudié (ici le ministère de la Santé), qui résulte des choix opérés en matière

avec le marketing pour définir le profil du client. Le prix est très important pour le SCM et le client. 90% du travail du SCM est la gestion des relations. Les outils de planification stratégiques : La Balance Score Card : tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. L’océan bleu :

diagnostiquer la problématique du cas, 2) l'analyser en profondeur et 3) suggérer des solutions concrètes et opérationnelles en établissant des liens avec les notions théoriques développées en classe. Il est impératif que les analyses aboutissent sur des recommandations stratégiques s'inscrivant dans une perspective résolument marketing. De plus amples informations sur la méthode d'analyse de cas seront présentées en classe. Un rapport d'analyse d'une longueur maximale de cinq (5) pages (interligne 1.5, police

DOCUMENTS RELATIFS A LA PERFORMANCE................................................. 41 IV-1. Les documents rétrospectifs ................................................................................................... 42 IV-2. Les documents prospectifs : Contrats Objectifs/Moyens, Projets Annuels de Performance et document « Indicateurs Chiffrés » de la loi de Finances ......................................................................... 49 V - LE SUIVI DE LA PERFORMANCE DANS LE CYCLE BUDGETAIRE

développement s’est accompagné d’une multiplicité d’approches et d’une grande hétérogénéité dans l’information produite. Soucieuse de la bonne information du public, la COB vient de publier une recommandation visant à encadrer la communication des entreprises en matière de création de valeur actionnariale. Cette recommandation n° 2001-01 de la COB, publiée le 2 avril 2001, insiste notamment sur : – la nécessité d’afficher clairement si les indicateurs de création de valeur mesurent une performance boursière

l'environnement de l'entreprise, ainsi que le respect de l'équilibre des intérêts des parties prenantes. Ce concept est directement lié à la notion de développement durable, dont il est la déclinaison pour les entreprises, comme le confirme une recommandation du ministère français de l'écologie et du développement 3. Le lien entre cet objectif macroéconomique et la satisfaction des parties prenantes de l'entreprise est toutefois assez complexe, d'autant que le développement durable ne dépend pas exclusivement

toujours dans le cadre de normes adoptées par leur profession et dans le respect de ces normes et des normes comptables. Il ne s’agit donc pas d’une simple prestation de service faite à un client. En France[11], les normes de contrôle (ou recommandations) sont formulées par la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) pour le contrôle de certification et par l’Organisation des Experts Comptables Agréés pour la révision des comptes (OECCA). Cette organisation n’est pas seulement française

d’évaluation fonctionnelle à quatre pôles ................................................ 22 Calcul d’un taux de performance ............................................................................................. 27 Le modèle MEF et les tableaux de bord ............................................................................... 30 L’approche par les objectifs ............................................................................................................. 31 L’approche par les modèles