Xerox Concurrent

mettent leurs ressources en commun dans certains secteurs de leurs activités Les alliances font aujourd'hui partie du paysage économique quotidien : que ce soit entre sociétés à offres complémentaires, entre clients et fournisseurs ou même entre concurrents. Cependant, lors de l’engagement plusieurs questions se posent sur la nature du partenaire, l’organisation efficace du partenariat, le degré de profitabilité des différents partenaires, la durée de l’alliance, la protection de la technologie, le

toute la compagnie. Quand vous en parlez en termes généraux, tout le monde est d’accord, mais quand vous en parlez en termes individuels c’est beaucoup plus difficile. Et cependant, si les individus ne changent pas, rien ne change. Paul Allaire DG de Xerox PRATIQUES CHANGEMENT ATTITUDES I N T E R A C T I O N Seulement 20-25% des projets de changements opérationnels /organisationnels arrivent à atteindre un (certain) succès. CHANGEMENT Non-planifié Planifié Changement planifié:

strat n'aurait pas intérêt. Les entreprises seraient confrontés à un impératif simple: gagner la course pour la découvrir et se l'accaparer (benchmarking) (imitation) ( faire comme les concurrents). L'essence du positionnement strat est de choisir des activités qui sont différentes de celles des rivaux de nos concurrents. La stratégie est la création d'une position unique et valorisable, impliquant un ensemble d'activité ==> concept de portefeuille d'activités de Porter. E) Les prismes stratégiques

plusieurs ordres. Ces principes ne sont pas des principes théoriques, ils sont à la base des stratégies des gdes entreprise. CORNIG : « satisfaire complètement les exigences du client à temps, 100% du tps ». XEROX: « la qualité est le principe de base de Xerox », « qualité signifie procurer à nos clients internes et externes des produits et services différents, innovants qui satisfont pleinement leurs exigences », « c’est le client qui décide en dernière analyse si nous avons ou non

ont pu montrer que les entreprises utilisatrices du benchmarking sont significativement plus performantes (sur le plan opérationnel et financier) comparativement aux nonutilisatrices. Parmi les cas d’entreprises les plus cités se trouvent ceux de Xérox, de Canon, d’IBM et de TNT, qui sont toutes des entreprises ayant pu tirer profit du benchmarking. Cependant, il y a lieu de rester critique face à ces études de cas puisque ce sont seulement les cas à succès qui sont les plus discutés comme l’a fait

ajoutée. Plutôt que de fixer la rémunération des prestataires lors de la signature du contrat, l’externalisation à valeur ajoutée consiste à rémunérer le prestataire en fonction de la valeur qu’il crée. A titre d’illustration, EDS a été chargé par Xerox de mettre au point un système de distribution de documents électroniques. La rémunération d’EDS varie selon les revenus générés par ce système. L’externalisation avec prise de participation. En 1996, Swiss Bank a signé un contrat d’externalisation

Jobs d’accorder plus d’attention à leurs travaux. Ce n’est que lorsqu’ils l’emmenèrent voir les travaux réalisés au Xerox PARC, en décembre 1979 que Jobs décida que l’avenir serait dans ces machines à interface graphique, et il apporta dès lors son soutien aux équipes Lisa et Macintosh et prit la direction du projet Lisa. Malgré les objections de quelques chercheurs au PARC, Xerox autorisa aux ingénieurs d’Apple l’accès aux locaux du PARC durant trois jours, en échange d’un million de dollars d’actions

un centre de profit - la fonction achat est l’un des piliers de l’entreprise pour assurer la qualité et garantir la satisfaction des clients - la fonction achat permet une observation permanente du marché des fournisseurs, des clients et des concurrents. Elle donne ainsi des éléments d’informations sur l’actualité des produits, des nouvelles utilisations ou des nouvelles pratiques du marché. D’après des études récentes, les achats représentent en moyenne 60% du chiffre d’affaires d’une entreprise

plusieurs canaux est à présent une nécessité. Il y a quelques années, des sociétés comme Xerox ou IBM, par exemple, ne vendaient que par l’intermédiaire de leurs commerciaux. Aujourd’hui, ces entreprises vendent par différents canaux. La gamme professionnelle est présente chez les revendeurs spécialisés, mais aussi chez les grossistes. Quant aux grands comptes, ils restent la cible de la force de ventes des deux marques Xerox et IBM. Passer par plusieurs canaux et réseaux permet d’obtenir des synergies et

tâche la plus difficile, mais il ne faut pas perdre de vue qu'elles représentent certainement la plus grande valeur de l'organisation. À l'issue du diagnostic interne, l'organisation pourra comparer ses ressources avec celles de ses principaux concurrents, et déterminer si elles constituent une force ou une faiblesse. La pertinence de ce diagnostic est donc l'une des clés de réussite de la stratégie de l'organisation : de cette analyse dépendra l'ensemble des choix stratégiques. 1. Qu'est-ce qu'un