Accor Concurrents

communs. Cette standardisation par système de plate-forme a eu un avantage industriel et financier (= optimisation de l’outil de production par des eco d’échelles et un effet d’expérience d’où le dégagement à CT d’un avantage coût par rapport aux concurrents. Le revers de cette politique est la concurrence en interne. De+, son utilisation marketing a été poussée trop loin et a débouché à la confusion des marques. ð Multiplicité des sièges ou intégration Conglomérats : Diversification des activités pr

[pic] [pic] Introduction Remerciement • COMPAGNIE ACCOR : • Présentation. • Historique. • Les valeurs de la compagnie.  • La culture de la compagnie. • Métiers et services. • Investissements au Maroc. • HOTEL SOFITEL AGADIR : • Organigramme. • Fiche technique. • Gammes des services. • Capacité d’hébergement et restauration. • DEPARTEMENTS DE l’Hôtel : • Définition. • Les services

Un hôtel permet de dormir, de se reposer. MARKETING DES SERVICES Le service secondaire a un rôle différenciateur. La prestation de base étant immatérielle, impalpable, le client peut difficilement apprécier la différence d’une offre concurrente par rapport à l’autre. MARKETING DES SERVICES EXEMPLES: Au garage la possibilité d’un bilan pré-contrôle technique, d’un entretien préventif, d’un véhicule de courtoisie, A l’hôtel le fait d’y adjoindre un restaurant ou un distributeur

de différents facteurs : taux de croissance, taux moyen de rentabilité, importance du « ticket d’entrée » (investissement nécessaire pour entrer sur le marché) … Compétitivité potentielle du produit : prix de revient produit par rapport à ses concurrents, qualité, originalité, brevets, image, position dans les réseaux de distribution … 2.4.3 Le modèle Porter : Les cinq dimensions de l’attrait d’un marché selon Porter : | | |Nouveaux entrants

outils. Il faut construire des réseaux de communication adaptés aux clients et au personnel. -> L’étude préalable va positionner l’entreprise, lui donner une personnalité reconnaissable par tous ses publics, une identité distincte de celle de ses concurrents. La logique mais aussi l’intuition sont deux éléments importants dans ce métier. Les relations avec la presse La presse est à la fois l’allié et le pire ennemi de l’entreprise. Elle est constituée de gens qui se prétendent spécialistes,

un financier, ces stratégies quelles qu’elles soient, n’ont qu’un seul but : permettre à l’entreprise de s’extraire d’un marché concurrentiel pour se constituer une « rente », lui permettant de dégager une rentabilité supérieure à celle de ses concurrents, qui ne la concurrencent d’ailleurs plus tout à fait. Les marques, les brevets, les barrières à l’entrée industrielles (taille minimale des usines, budgets de publicité importants, …) ou légales (concessions, droits, …) ne sont que des instruments

Direction des Investissements Politique de promotion Orientation de l’action promotionnelle Approche promotionnelle basée sur un ciblage à la fois des secteurs, des régions et des investisseurs: ☞Stratégie compétitive vis-à-vis des pays concurrents ☞Valoriser l’avantage de proximité ☞Favoriser la conclusion d’opérations de partenariat ☞Favoriser les investissements des firmes multinationales Objectif à court terme: consolider et fidéliser l’existant: Secteurs d’excellence Investisseurs

maintenir et « verrouiller » les consommateurs en L'autre, plutôt dé érigeant de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de « prohiber » en quelque sorte le libre choix. Se différencier des concurrents : agir sur le choix Isoler les clients des pressions de la concurrence : empêcher le choix Graphique : Les 2 stratégies d'évitement de la concurrence 1. La fidélisation offensive Une des finalités des programmes de fidélisation

Chapitre 1 : Analyse de l’environnement! Macro-environnement et méso-environnement! Le macro-environnement! Le Méso-environnement! 1 1 1 1 Micro-environnement : Analyse concurrentielle et rivalité élargie M.Porter (1987)! Rivalité des concurrents direct! Les entrants potentiels! La pression des produits substituts! Pouvoir de négociations des clients! Pouvoir de négociations des fournisseurs! 1 1 2 2 2 2 La mesure de l’intensité concurrentielle : du classement des 5 forces à l’attractivité

de son savoirfaire. • Indice de notoriété de l’entreprise dans son secteur d’activité Il s’agit de savoir si l’entreprise fait partie des leaders dans son secteur, et d’apprécier l’image qu’elle s’est forgée auprès de ses partenaires et de ses concurrents. Les outils ci-dessus sont des exemples d’indicateurs. Ils peuvent avoir plus ou moins d’importance selon la taille et le secteur d’activité de l’entreprise. 1.2. La réalisation du diagnostic 1.2.1. Les outils Comme le montre le paragraphe précédent