Accor Forces Faiblesses

BUCHER Margaux BS2 DIAGNOSTIC COMMERCIAL CONCERNANT LE NOVOTEL DE LA ROCHELLE   OPPORTUNITES / FORCES I. ANALYSE EXTERNE 1. l’environnement, le marché et les publics a. analyse de l’environnement ou macro environnement (Economique, technologique, naturel et écologique) l’activité de tourisme est très étroitement liée au contexte économique. Ainsi, sachant que la croissance a été moyennement élevée, de ce fait le marché du tourisme n’a pas été très concluant. Cependant du fait d’une florissante

travail personnel. 1.1.0 Situation Mise en situation, travail en entreprise, toujours la même chose effectués, maintenant en tant que manager, j’aimerai conseiller les autres grâce à mon expérience. En interne dans un grand groupe comme ACCOR ou alors individuellement. Ça peut être des recommandations financières ou opérationnelles. * Un pré diagnostic doit être effectué, rencontre avec un entrepreneur, un directeur d’unité, essayer de définir avec lui la mission, la problématique

Deux grands groupes, Accor et Louvre Hôtel représentent 70% du nombre d’hôtels affiliés à des réseaux intégrés. * Part de marché des principales chaînes hôtelières intégrées en France : Principales Chaînes hôtelières intégrées | Part de marché | Part de Marché relative | Ibis (Accor) | 15,7% | | Mercure (Accor) | 10,7% | 0 ,68 | Formule 1(Accor) | 9,8% | 0,62 | Etap Hôtel (Louvre Hôtel) | 9,6% | 0,61 | Campanile (Louvre Hôtel) | 8,6% | 0,55 | Novotel (Accor) | 6,8% | 0,43 | Kyciad

c’est-à-dire de 8h00 à 16h. Forces | Faiblesse | * Matériel et espace bien équipé * Personnel qualifies | * Absence de contrôles des chaudières et les postes de transformation l’électrique * Absence de respect sécurité par rapport a la norme * Absence des équipements de sécurités collectives * Ignorance des objectifs de l'entreprise d’où le manque de motivation chez les employés. * Hygiène sécurité | Forces | Faiblesse | * Personnel qualifié

Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com Elies Furio Blasco halshs-00270548, version 1 - 5 Apr 2008 1 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com Elies Furio Blasco halshs-00270548, version 1 - 5 Apr 2008 2 Tourisme et internationalisation : le cas du Groupe Accor www.valitrenta.com efurio@valitrenta.com Elies Furio Blasco Introduction générale Les changements

en France : enseigne | PdM volume | PdM relative | Position concurrentielle | Ibis (Accor) | 15.7 % | 1.8 | Leader | Mercure | 10.6 % | | | Formule 1 | 9.8 % | | | Etap hôtel | 9.6 % | | | Campanile (Louvre Hôtel) | 8.6 % | 0.5 | Challenger | Première classe | 7.2 % | | | Novotel | 6.8 % | | | Kyriad | 4.9 % | | | B&B | 3.8 % | 0.2 | Suiveur | Accor domine le marché que ce soit en part de marché, en nombre de chambres et d’hôtels. C’est donc

MIHOTELQ1 : Analyser le micro-environnement de MiHotel avec l’outil 5 forces de Porter + une sixième force (intervention Etat et pouvoirs publics) pour le marché français. Intensité concurrentielle : → FORTE - Le marché est partagé par 3 leaders de l'hôtellerie classique (Accor Hospitality, Logis de France et Louvre Hôtel); - Un très grand nombre d’acteur est déjà implanté sur le marché des agences de voyage en ligne; - Pour pallier au coûts fixes qui sont assez élevés les hôtels vont donc tout

en plus compétitif, quel est l’avenir du concept Everland ? Marketing de l’innovation Etude de cas Everland Sommaire I. Question 1 - Contexte 3 A. Externe 3 1. Opportunités 3 2. Menaces 3 B. Interne 4 1. Forces 4 2. Faiblesses 5 II. Question 2 – Stratégie marketing 6 A. Objectifs 6 B. Cibles 6 C. Positionnement 6 D. Sources de volumes 6 E. Divers 6 III. Question 3 – Politique produit/service 7 A. Politique produit/services 7 B. Politique

fortes opportunités..........................................................................9 Section 2 : La refonte des objectifs de ACCOR : d’un marché privilégié à la conquête des BRIC……………………………………………………………………………………………………………..16 Chapitre 2 : La mise en œuvre d’une stratégie de multinationalisation............................................21 Section 1 : ACCOR ou la difficile internationalisation d’une entreprise de service…………….21 Section 2 : Une application du modèle OLI à l’internationalisation

stratégie? 1) Pourquoi Accor n’embaucherait t-il pas plutôt des locaux que d’adopter un modèle transnational et géocentrique ? Accor a souhaité opter pour un modèle transnational et géocentrique car leur volonté est de s’étendre toujours plus à l’international. Le groupe veut être global sans pour autant mettre de côté le local. Dans le secteur de l’hôtellerie, le gage de qualité est primordial. Le groupe Accor veut véhiculer la même image partout dans le monde. Ainsi