Accor Forces Faiblesses

Analyse SWOT de la Vulnérabilité Informationnelle de Renault I. Forces Fortement représenté en France Le groupe Renault possède à la fois 25% des parts de Marché du parc automobile en France et des accords avec l’Etat concernant les transports en commun (Bus Renault…).  Xerfi 700 « Renault » et « Industrie Automobile Française » Contrôle et gestion de l’information Renault contrôle et gère l’information (création, filtrage, veille internet) de près de 40 sites internet de thèmes différents:

sensibilité au prix même chez les consommateurs les plus responsables Image du Bio triste et austère Concurrence de la marque Vrai (PDM 33%, DN 92) et des MDD (PDM de 32%, DN 100) Concurrence de la marque Michel et Augustin SWOT FORCES Entreprise FAIBLESSES CA : 9,8 M€, +41% vs An-1. Augmentation de 30% en PDM valeur Filiale d’un groupe puissant Bénéficie des structures de Danone : industriel, R&D, force de vente etc… Petite équipe très motivée Produit Savoir faire de Stonyfield

matrice Mc Kinsey 4. Exercice ou étude de cas Définition : Définition 1 : Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme suite : art de coordonner les actions des forces militaires , politiques économiques et morales impliqués dans la conduite d’un conflit ou dans la séparation de la défense d’une nation réservé aux militaires .la stratégie s’applique depuis un certain nombre d’années à d’autres domaines et notamment

HEC MONTRÉAL Stratégies de gestion des risques dans un environnement instable : Le cas du groupe Accor en Algérie, en Tunisie et au Maroc Par Farah Hafiz Sciences de la gestion Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maîtrise ès sciences (M. Sc.) Mars 2007 © Farah Hafiz, 2007 II TABLE DES MATIÈRES 1. 1 INTRODUCTION ........................................................................................................................1 REVUE DE LA LITTÉRATURE

milliards d’euros de CA en 2002 ✓ Indépendants ✓ Chaines : 20% du volume des repas soit 390 millions de repas en 2002 - En forte croissance : ouverture de 146 nouvelles unités en 2002 - Appartenant à de grands groupes (Casino, Accor…) - Positionnement axé sur une carte et un décor ✓ Franchises (13%) : - Peu développées en restauration pour l’instant mais amenées à se développer dans les années futures (cf marché américain) - Seulement 22 franchiseurs sur le

•Négocier ? Rechercher un compromis – Souvent indispensable – Peut faire gagner l’affaire – Peut satisfaire le client •Ne pas négocier ? Rester intransigeant – Parfois nécessaire – Peut faire perdre l’affaire – Peut frustrer le client 5 ©Académie Accor France Vendre et négocier Accentiv' Juin 2009 00/00/2007 6 Engager la négociation 7 Une exigence initiale élevée permet d'atteindre un résultat plus élevé Résultat final Niveau d'exigence initial 8 Règle d’or N° 1 • Tout finit généralement

actionnaires. Cependant la difficulté à trouver une clientèle disposée à partir dans le même lieu de vacances, au même moment chaque année posa un problème majeur. (Manque d’attractivité du concept en outre, risque de monotonie). Pour pallier à cette faiblesse, la compagnie suisse Hapimag développe alors l’idée permettant d’utiliser les semaines dans d’autre Resorts, en Italie, en Espagne et en Suisse. En 1969, aux Etats-Unis fut institué le premier système à point permettant de convertir les semaines

Groupe Couleur https:// www.groupecouleur.com  Concurrents Indirects Groupe Club Méditerranée https://www.clubmed.fr Groupe Pierre et Vacances https://www.pierreetvacances.com Go Voyages https://www.govoyages.com 44 SWOT  IOX TOUR Forces Faiblesses -Diversité des sports proposés -Forte compétitivité commerciale -Excellente notoriété -Expertise du métier -Proposition de stage -Siege social à Lyon -Pas de Handball Opportunités Menaces -Marché des voyages en évolution constante -Jo Sotch/6

situer STRATÉGIE Agir ENTREPRISE Se connaître FORCES ET FAIBLESSES 1 ENVIRONNEMENT APPROCHE STRATÉGIQUE STRAT GIE Agir ENTREPRISE Se situer ENVIRONNEMENT Se situer La stratégie : Percevoir la nécessité des choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse concurrentielle L’analyse technologique L’analyse

ou étude de cas Définition : Définition 1 : 2 Pr : Yacoubi Tapé par : soukaina bizi Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme suite : art de coordonner les actions des forces militaires , politiques économiques et morales impliqués dans la conduite d’un conflit ou dans la séparation de la défense d’une nation réservé aux militaires .la stratégie s’applique depuis un certain nombre d’années à d’autres domaines et notamment