Analyse Externe Allianz

4 Le comportement : 4 Les valeurs : 5 Communication globale 7 Communication interne : 7 Communication externe : 7 Analyse SWOT : 9 Pyramide stratégique 11 La vocation : 11 Les finalités : 11 Les buts : 12 Les objectifs : 12 Stratégies visant à atteindre les objectifs : 12 Roue de Porter et analyse : 14 Analyse : 14 Analyse de la DAS : 16 Facteurs clés de succès : 17 Analyse au niveau des forces de Porter : 19 Au niveau national : 21 Conclusion 26 Introduction Dans le

aspirations correspondant à la culture en place. Si cette procédure favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la mesure où celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. La culture regroupe également les symboles tels que le port de l’uniforme ou d’un badge qui permet de distinguer les membres de l’organisation de

sortant : Le télé conseiller dispose d’un ciblage précis et appelle les clients pour leurs proposer divers produits et services. Lorsque le conseiller réalise un appel sortant la fiche client apparaît en mêle temps, il dispose ainsi de peu de temps pour analyser les besoins du client. Ensuite via une trame téléphonique celui-ci accroche le client et lui propose divers produits et services. 2- L’exemple du Crédit Mutuel de Bretagne Il y a certaines informations que l’on peut communiquer au client

européennes, c’est : « La responsabilité sociale des entreprises et l’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec toutes les parties prenantes internes ou externes (actionnaires, personnels, clients, fournisseurs, partenaires, collectivités humaines…) et ce afin de satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir dans le capital humain et l’environnement » Fleury Michon s’est engagé

en ce qui concerne les ventes, la part de marché ou la rentabilité du produit considéré. * 4) DEMARCHES GENERALES D’ELABORATION D’UNE STRATEGIE DE MARKETING 1. L'ANALYSE - DIAGNOSTIC ET LA FORMULATION DES OBJECTIFS | | Analyse externe |   | Analyse interne | |   | Fixation des objectifs stratégiques |   | |   |   |   |   |   | | 2. LES OPTIONS STRATEGIQUES FONDAMENTALES | |   |   | Positionnement |   | |   | Choix des options stratégiques prioritaires | |

............................................................ 3 I ANALYSE STRATEGIQUE .......................................................................................... 4 1. Analyse externe .......................................................................................................... 4 1.1 Analyse de la demande......................................................................................... 4 1.2 Analyse de l’offre.......................................................

14. Que faire en pratique pour améliorer le « tone in the middle » ? 13 13 14 14 15 15 16 16 Application au Domaine Comptable et Financier 17 15. Pourquoi un recueil séparé sur le contrôle interne sur le reporting financier externe, et quel apport ? 17 16. Comment utiliser ce recueil ? 18 17. En pratique, quels sont les points nécessitant encore souvent des efforts ? 19 Externalisation et contrôle interne 18. Pourquoi insister sur l’externalisation ? 19. Quels sont

SPORTFIVE, pour l’aide et les conseils avisés, apportés durant ma période de stage. Toute l’équipe du département marketing de SPORTFIVE, pour l’aide, le soutien et l’accueil qu’ils m’ont témoigné. Bibliographie Ouvrages : BOURG J.F. (1998), Analyse économique du sport, Paris, PUF DESBORDES M. (2001), OHL F., TRIBOU G., Marketing du sport, 2è édition, Paris, Economica DESBORDES M. (2004), Stratégie des entreprises dans le sport, 2è édition, Paris, Economica LENDREVIE J. (2005), Mercator

de marchandises au 31 décembre N (SF) 5.000 € a. b. c. d. 12.000 € 10.000 € 38.000 € 2.000 € 7. Quel est le montant de la valeur ajoutée d’une entreprise présentant les comptes suivants : Marge commercial 500 € Production 18.000 € Consommation externe nette 10.400 € a. b. c. d. 10.900 € 18.500 € 7.600 € 8.100 € © Fédération Européenne Des Ecoles – European Federation of Schools – Juin 2010 QCM UC D41.1 Culture Générale d’Entreprise – Corrigé 1/13 8. Sur le mode de calcul qui part du

office se subdivisait-il en trois secteurs : • le middle office opérationnel qui : ±assurait la gestion du système d’information ELIOT dans lequel toutes les opérations traitées par le front office étaient répertoriées (tâches quotidiennes : saisie, analyse des risques, valorisation), ±vérifiait que les opérations étaient correctement décrites dans le portefeuille du trader. • le middle office DLM (deal management) : ± garantissait la bonne modélisation des opérations (conformité aux documents reçus