Analyse Externe Sncf

également le niveau macro : il s’agit de l’étude de la réalité et des processus économiques considéré globalement à travers des grandeurs économiques que l’on appelle des agrégats. Enfin, il existe un dernier niveau appelé méso. On parlera de méso analyse pour parler de la réalité et de processus économiques. Ce dernier est situé entre le niveau micro et le niveau macro à l’aide de catégories intermédiaires. Ex : l’étude de l’économie d’une région, d’un secteur économique. P3: la pluridisciplinarité

stratégies achats Les évolutions en cours (tendances actuelles) Etudes de cas § 2.2  § 2.3 § 2.4 § 2.5    4 § 1.1 Définition : Les différents types d’achats  Qu’achète t-on dans une entreprise ?  Toute dépense externe de l’entreprise constitue un achat y compris et de plus en plus, les dépenses récurrentes qui sont gérées par des abonnements : Energies, Fluides, Telecom, Assurances ou encore les prestations intellectuelles réputées intouchables (événements pour

appartenant à une maison mère mais possédant un certain degré d'autonomie. 3ème niveau: Stratégie opérationnelle.DG A1 1er : 2eme : 3eme : 3) Le management stratégique 3étapes: 1. Diagnostic stratégique * Environnement externe. * Ressources / Compétences internes. * Influences des parties * Influences culturelles et historiques. 2. Choix stratégique * Choix au niveau des DAS * Choix au niveau de l’entreprise * Choix en termes d’innovation

14. Que faire en pratique pour améliorer le « tone in the middle » ? 13 13 14 14 15 15 16 16 Application au Domaine Comptable et Financier 17 15. Pourquoi un recueil séparé sur le contrôle interne sur le reporting financier externe, et quel apport ? 17 16. Comment utiliser ce recueil ? 18 17. En pratique, quels sont les points nécessitant encore souvent des efforts ? 19 Externalisation et contrôle interne 18. Pourquoi insister sur l’externalisation ? 19. Quels sont

militaire, une décision d’un héro solitaire, le maintient de la tradition. Le management stratégique c’est identifier le champ d’action de l’organisation (la mission), identifier les façons de faire, en interne (comment remplissons nous la mission ?), analyser et prévoir l’impact des évolutions majeurs à l’avenir (comment la mission va-t-elle changer ?). Les trois modèles : le business model, le management model, le foresight model * Le modèle commerciale : quelle est la mission création de valeur 

dans une usine automobile étaient des agents de Renault ou de Peugeot. Aujourd’hui, ce sont des sous-traitants, catégorie « service marchands aux entreprises ». Profonde mutation, plus grande spécialisation car c’est plus efficace. Exemple de la SNCF qui n’a pas assez recours à la sous-traitance. Secteurs des transports, comptabilité, restauration, SI etc. Entre 1980 et 2007, les emplois externalisés sont passés de 480 000 à 850 000 emplois de l’industrie aux services aux entreprises. 2

relative ne présentent pas les caractères d’imprévisibilité, d’insurmontabilité et d’extériorité de la force majeure ». 3 • La chambre mixte, enfin, par arrêt du 28 novembre 2008, a statué sur cette question s’agissant de la responsabilité de la SNCF, estimant que « Le transporteur ferroviaire, tenu envers les voyageurs d’une obligation de sécurité de résultat, ne peut s’exonérer de sa responsabilité en invoquant la faute d’imprudence de la victime que si cette faute, quelle qu’en soit la gravité

intellectuelle n’autorisant, aux termes des articles L.122-4 et L.122-5, d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective », et, d’autre part, que « les analyses et les courtes citations » dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause, est illicite ». Cette représentation

domaines d’activités. Quelle décision prendre pour contrer la concurrence ? 4. Quelles sont les origines des modèles de marketing stratégique ? A l’origine, on a le modèle LCAG (= modèle swat). Voir polycop page 2 : c’est intéressant deux analyses externe et interne. Il faut étudier d’une part l’environnement et l’entreprise. C’est le business stratégie. Voir polycop page 3. CHAPITRE 1 LA DEMARCHE STRATEGIQUE LE PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR Définition du concept Un

............................... 45 3.6 4 Les fondements législatifs de RFF.................................................................. 43 Organigramme du service organisation et documentation................................ 47 Analyse des pratiques de veille à RFF .................................................................... 49 4.1 Rappel du constat........................................................................................ 49 4.2 Méthodologie ....