Automobile Integration Verticale

remarque : société automobile les plus rentable au monde * peu à pas de concurrents * marques avec un pôle R&D prépondérant Donc : CAF => permettent à élever les barrières importantes donc : barrières à l’entrée * marché trop petit pour intéresser les grandes entreprises. * Intégration verticale : rachat client / fournisseurs exemple Michelin * Croissance externe : fusions / acquisitions * Diversification => ANSOFF * Intégration ou réintégration d’activités

constructions navales, les premiers avions. Les sources énergétiques > Le pétrole et l’électricité Les techniques fondamentales > moteur à explosion et moteur électrique les industries clés > industrie électrique, chimie les transports > automobile, tramway, avions conditions de travails : fordisme, essors des emploi du bureau, début de la mécanisation des campagnes. Facteurs externes à l’entreprise qui explique cette croissance : > libre propriété privée des moyens de production >

gamme moyenne, haut de gamme), cela pour chaque produit concerné par les échanges. Dans la perspective de cette nouvelle division du travail au sein du Marché unique, l’Espagne et dans une moindre mesure le Portugal, semblent avoir réussi leur intégration aux échanges intra-communautaires, au contraire de la Grèce. L’intégration plus marquée des pays membres du noyau dur (membres originels) repose sur des échanges bilatéraux intra-branche intenses. Les pays du Nord se caractérisent par la place importante

imposé, mais ce distinguo nous sera utile dans la partie consacrée à la globalisation. 2. La typologie des FMN selon Charles-Albert Michalet 1) FMN à stratégies d’approvisionnement ou primaires, avec intégration verticale en amont à l’étranger 2) FMN à stratégie de marché, avec intégration verticale en aval ; production sur le lieu de vente avec des filiales relais produisant les mêmes produits que la société mère ; la production à l’étranger est un substitut aux exportations 3) FMN à stratégie de

Beers 4 Partie II) Les facteurs clefs de succès dans l’industrie du Diamant et leur analyse 6 Partie III) Les ressources et compétences distinctives de De Beers, leur évolution 11 Partie IV) L’intégration verticale vers l’aval 13 Partie V) Un exemple d’intégration verticale vers l’aval 13 Partie VI) Les recommandations stratégiques 17 Introduction L’industrie subit de nombreux bouleversements. Le diamant était « opaque et monopolistique, cette industrie est devenue comme les

Premier téléphone cellulaire lancé en Corée Un historique ponctuée de virages stratégique 1998 Signature d’accords de coopération avec Intel, Apple et Dell pour 8,5 Mds $ renouvelé en 2001 par Dell pour 16 Mds $c 2000 Cession de la branche automobile à Renault pour 560 millions de dollars. Samsung se recentre sur l’électronique, la construction et les services financiers Samsung en chiffres Capitalisation boursière 103 milliards de dollars CA: 57,4 milliards de $ 222 000 salariés Bénéfice

téléphone cellulaire lancé en Corée Un historique ponctuée de virages stratégique 1998 Signature d’accords de coopération avec Intel, Apple et Dell pour 8,5 Mds $ renouvelé en 2001 par Dell pour 16 Mds $c 2000 Cession de la branche automobile à Renault pour 560 millions de dollars. Samsung se recentre sur l’électronique, la construction et les services financiers Samsung en chiffres Capitalisation boursière 103 milliards de dollars CA: 57,4 milliards de $ 222 000 salariés

constant », « innovation et flexibilité » et Structure Organisationnelle Chez Toyota et chez Honda. .........................................................................14 4.2. Stratégie de profit et la structure conceptuel de production d´ automobile ...........................................16 5. Leçon apprise ................................................................................................................................................17 6.Conclusion......................

/LES STRATEGIES GLOBALES Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie globale qu’elle va mener : spécialisation ou diversification, intégration verticale ou externalisation. 1. Les stratégies de spécialisation et de diversification 1.1. Quelle différence entre spécialisation et diversification ? La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel

d'expérience et le recours à la différenciation. * Peut-on les utiliser conjointement? * Les caractéristiques générales: * Coexistence de firmes jouant sur l'effet d'expérience et sur la différenciation dans le même secteur (Horlogerie, automobile) * Des demandes parfois automatiques * Un effet d'expérience sous certaines conditions. * Les stratégie types: * Jouer sur la "différenciation retardée" (Mélanger différenciation et volume selon les stages d'évolution du