Automobile Integration Verticale

Partenariats entre firmes non concurrentes A/ les Joint-ventures de multinationales B/ Partenaires verticaux C/ Les accords intersectoriels II/ Partenariats entre firmes concurrentes : les alliances stratégiques 1. Définition 2. Difficultés posées par l’alliance stratégique 3. Avantages et caractéristiques III / LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES STRATEGIQUES A. ALLIANCES DE CO-INTEGRATION B. LES ALLIANCES DE PSEUDO-CONCENTRATION C. ALLIANCES COMPLEMENTAIRES Conclusion

due aux automobiles saturation des autoroutes aux heures de pointe Conséquences : insécurité et squats crise financière menace sur les milieux naturels disparition de l'espace rural Solutions : baisse du chômage rénovation des centres-villes intégration des minorités ethniques dans la politique et l'administration éducation des étrangers augmentation de la sécurité projets écologiques (fermes verticales, hydroliennes

prix 3.6. Longueur du circuit 3.7. Le multi format / Multi localisation 3.8. La diversification 3. La stratégie de différenciation 4.9. Stratégie d’implantation 4.10. Internationalisation 4.11. Une intégration verticale Conclusion 1. Le groupement « LES MOUSQUETAIRES » 2.1. Historique : Le groupe Intermarché doit sa paternité à Jean-Pierre Le Roch. En effet il est important de souligner que la réussite de cette évolution a débuté en 1958

au marché Européen. Cette usine Toyota Peugeot Citroën Automobile (TPCA) produit à la fois les Peugeot 107, la Citroën C1 et le Toyota Aygo. Toyota prend en charge la responsabilité de l’usine et la conception de la voiture tandis que PSA prend en charges les achats. Pour baisser les coûts, la moitié des pièces est produites en République Tchèque. Il s’agit d’une alliance de complémentarité. On ne peut pas parler réellement d’une intégration conjointe dans la mesure où di début à la fin du processus

 partage  de  la  valeur  ajoutée  dans  la  filière  (qui  gagne  de  l’argent  dans  la   filière  ?)   Se  poser  la  question  des  stratégies  de  développement  par  intégration  amont  (remonter  dans   la  filière)  ou  Aval  (descendre  dans  la  filière)   L’analyse  de  l’arène  sera  importante  pour  :   -­‐ -­‐ Identifier  la  menace  des  produits

principaux types. En effet, les auteurs qui ont étudié les réseaux d’entreprises ont opéré une distinction importante entre ‘’entreprise réseau” et ”réseau d’entreprises” : • L’entreprise réseau: réseau vertical : firme-réseau peut être définie comme un réseau de type V (dimension verticale des opérations productives) organisé autour d’une firme pivot (la “hub-firm”) et composé d’entreprises à travers lesquelles se constituent, s’identifient et s’allouent des ressources mobilisées en vue de la

Distribution | 475.976 | 2 | Véolia | Utilities | 291.000 | 3 | Auchan | Distribution | 242.831 | 4 | GDF Suez | Energie | 242.714 | 5 | Casino | Distribution | > 200.000 | 6 | Saint-Gobain | Verre & matériaux | 191.442 | 7 | Peugeot | Automobile | 186.220 | 8 | BNP Paribas | Banque | 182.459 | 9 | France Telecom | Télécommunications | 178.400 | 10 | EDF | Energie | 164.250 | ( 10 premières entreprises classés suivant leurs effectifs)/ Utilities : service aux collectivisées Le chiffre

intégralité.De Beers cherche donc à étendre sa position sur la chaine de valeur de la filière d’ou l’association avec LVMH. Cela permet d’accroitre son réseau de distribution et se recentrer vers les étapes plus lucratives du secteur (croissance verticale). | Physiques : | 15 boutiques dans le monde entier. 2 mines sur 3. Ressource unique ; le diamant | Début décembre 2001 : Première boutique évolution en 2006 : 15 boutiques ; une ressources en croissance. la production de diamant n’est plus

MacKinsey, ADL Choix de stratégie générique par DAS (business stratégy) stratégie par les coûts, par la différenciation, ou la focalisation Choix de stratégies de développement (corporate strategy) Spécialisation ou diversification (intégration horizontales/ verticales) internationalisation Mode de développement Croissance interne/externe Les stratèges : Les dirigeants :  D’entreprise (PME, groupe)  D’une division, d’un centre de profit (« business unit ») - Créateur d’entreprise Consultant

Définition 2. Difficultés posées par l’alliance stratégique 3. Avantages et caractéristiques II / LA TYPOLOGIE DES ALLIANCES STRATEGIQUES A. ALLIANCES DE CO-INTEGRATION B. LES ALLIANCES DE PSEUDO-CONCENTRATION C. ALLIANCES COMPLEMENTAIRES III/ Partenariats entre firmes non concurrentes A/ les Joint-ventures de multinationales B/ Partenaires verticaux C/ Les accords intersectoriels Conclusion SOMMAIRE DETAILLE : I/ Partenariats entre firmes concurrentes : les alliances stratégiques 1. Définition