Automobile Integration Verticale

la GD), • faibles coûts de changements pour les clients, • importance de l’achat dans le budget du client, • faible différenciation des produits, • faible image de marque des produits proposés, • capacité financière du client propice à une intégration vers l’amont. 5 Le pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir renforcé quand : • le produit qu’ils vendent est très spécifique et indispensable au client, • différenciation des produits vendus, • pour le client, les coûts de changement

d’apprentissage À l’issue de ce chapitre, vous serez capable de : • Décrire les principales décisions relatives aux processus et la manière dont elles doivent être liées aux volumes. • Expliquer à quel moment il est préférable de réduire l’intégration verticale en faveur de l’externalisation et comment la flexibilité des ressources renforce les priorités concurrentielles. • Décrire les différentes manières dont la contribution du client peut affecter les processus. • Expliquer la signification de l’automatisation

fabriquer plus, plus vite, moins cher, et de meilleure qualité - ceci grâce à une série d’innovations → décarburation, déphosphoration - investissements nécessaires justifie la réorganisation totale de la filière → concentration verticale et horizontale, amont aval - intégration descendante ou remontante - grâce à cela, USA et ALL deviennent de grandes puissances métallurgique et sidérurgiques - Krupp en ALL ou Carnegie / US Steel corporation aux USA - FR et Gb les entreprises restent de tailles modestes

synergies. 5. Intégration et externalisation : La fabrication d’un produit comportant plusieurs étapes, l’entreprise a le choix entre prendre en charge toutes les étapes ou bien en déléguer quelques unes. 5.1. Intégration verticale : 5.1.1. Définition : Forme particulière de la diversification, l’intégration verticale consiste pour l’entreprise, à entrer dans les activités de ses fournisseurs (intégration verticale en amont), ou dans celle de ses clients/ distributeurs (intégration verticale aval). En

remplacement (ex : Total investi dans les énergies renouvelables). …. Stéphane Gozé TSTG_M_T8_C06_C.doc 02/01/2007 2/5 T8C06 Terminale STG - Management Livre T8C06 Terminale STG - Management Livre 4 – Externalisation ou intégration Avantages Répartition des risques ; Effets de synergie ; Acquisition et maîtrise compétences ; Augmenter la rentabilité ; Assurer la croissance ; … Inconvénients Une gestion plus complexe ; La dispersion des compétences ; Une identité moins forte

externe : un regroupement de plusieurs entreprises 1. Définition et caractéristiques a. Définition b. Caractéristiques 2. Les stratégies poursuivies a. La croissance horizontale b. La croissance verticale 3. Les avantages et les inconvénients a. Les avantages b. Les inconvénients II. Faire faire : la politique d'impartition 10-14 A. Définition, raisons et risques des politiques d'impartition 1. Définitions et

technologies et part de marché à forte croissance (numériques Vs Analogique) : révolution d’avance selon certains spécialistes. En 1990, 16% part de commerce mondial, 50% du marché de mondial de l’électronique grand public + informatique, Industrie des automobiles : en 1992, 1/3 des voitures immatriculées aux USA sont d’origine japonaise Vs 0.4% au japon sont d’origine américaine. 10 meilleures ventes en Amérique du nord, export 2 millions de voitures vers USA, fabrication aux USA de 1 millions de voitures

stratégies MOTS CLES - Concentration horizontale - Concession - Croissance interne - Croissance externe - Différenciation - Diversification - Franchise - Fusion, Absorption, Scission - Groupement d’Intérêt Economique (GIE) - Filiale - Joint-ventures - Intégration - Sous-traitance - Spécialisation - Stratégie de niche, de créneau - Stratégies d’impartition - Stratégie Internationale - Théodore Lévitt 1 LES TYPES DE STRATEGIES I. LES MODALITES DE CROISSANCE A. La croissance interne 1. Définition 2.

des pratiques stratégiques : 5 périodes • 1910-1930 Les grandes entreprises ont choisi des stratégies de spécialisation. Ex : Ford et sa Ford T, modèle unique à bas prix = économies d’échelle. • 1930-1950 : stratégie d’intégration verticale, contrôle de la filière de production de l’amont à l’aval. Ex : Michelin qui a développé son activité dans la production de caoutchouc. • 1950-1980 : Stratégie de diversification. On cherche à limiter les risques et saisir de nouvelles opportunités

Résumé La rationalisation des activités de conception a conduit au développement de collaborations étroites entre entreprises ayant des liens de client et fournisseur, voire entre entreprises concurrentes. Il en a résulté le renforcement de réseaux verticaux et horizontaux liant des acteurs au sein d'une même chaîne de valeur. La problématique de notre recherche est de mettre en lumière les nouvelles logiques de création de connaissances qui expliquent l'émergence de réseaux trans-industriels dans lesquels