Avantage Concurrentiel Innovation

D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING L’analyse du portefeuille La matrice «croissance/part de marché relative» (BCG) 1. L’analyse du portefeuille d’activités 2. Les options stratégiques de base 3. Les stratégies de croissance 4. Les stratégies concurrentielles 5. Les stratégies de croissance internationale • Attractivité - Le taux de croissance du marché de référence. - Le seuil fort/faible est situé à la moyenne pondérée des taux de croissance des marchés (c’est à dire au taux de croissance du

groupe et diffuser des informations pour duper les concurrents, les économistes et banquiers. III) Les choix stratégiques de LVMH Le groupe LVMH est numéro 1 mondial sur le secteur du luxe et souhaite le rester en préservant ses avantages concurrentiels et en les améliorant. L'important pour LVMH est que les consommateurs perçoivent la différence entre une marque A et les marques du groupe. Pour ce faire, elles doivent présenter une image forte à l'échelle planétaire et opérer des choix

produits   nouveaux   sur   un   marché  nouveau.  Il  concerne  la  maitrise  d'un  métier,  un  savoir-­‐faire  et  donc  une   spécialisation.   Il   engendre   un   gros   avantage   concurrentiel.   Pourquoi   se   spécialiser   ?   à   cause   d'un   manque   de   ressources   (insuffisant   pour   développer   autre   chose),   c'est   un   gage   de   sécurité   (on

il rejoint l'Université du Sussex, où il mènera ses travaux jusqu'à sa mort en 2002. Il a collaboré tout au long de sa carrière à l'Université du Sussex au Science and Technology Policy Research (SPRU), fondé par Chris Freeman, et spécialisé en innovation. Partie I : Le management pour l’innovation Chapitre 1 : Comment assurer une bonne gestion de l’innovation ?  L’innovation ne concerne pas seulement l’ouverture de nouveaux débouchés, l’innovation peut aussi offrir des méthodes inédites afin

attribue un rôle déterminant aux innovations technologiques et à l’entrepreneur. * l’entrepreneur et son innovation au cœur du développement économique : ce dernier prend des risques pour innover et donc créer de nouvelles opportunités sur le marché et se rémunère par le profit. * la « destruction créatrice » comme dynamique économique : les innovations sont sources de croissance et de crise car elles créent donc des cycles de croissance car lorsqu’une innovation « s’épuise », une autre « prend

Le système concurrentiel de Royal Canin Les facteurs clés de succès • Très bonne implantation mondiale due à une forte capacité de production • Offre ciblée et personnalisée grâce à une segmentation multicritère • Canaux de distribution spécialisés avec une implantation sélective • Image d’expert due à une présence depuis 1967 sur le marché du Pet Food • Création de l’entreprise par un professionnel de la santé d’ou une image de qualité des produits au sein de

| | |Analyse de l’industrie et de la concurrence | | |Dynamique sectoriel et avantages géographiques | | |Macro environnement | |

(produit, prix, distribution et communication) B.S.C.P.M.Mo.C. : recherche, segmentation, ciblage, positionnement, mix, mise en œuvre, contrôl. Plan marketing : A qui ? segmentation, ciblage Contre qui ? champ concurrentiel Quoi ? la promesse et l’avantage concurrentiel Ce qu’on décide de dire : positionnement Comment ? mix 4P : product, price, place, promotion 4C : customer, cost, convenience, communication L’évolution du marketing : à la conquête de l’irrationnel. «client

La téléphonie  4. Les logiciels  5. Les services  B. Notre avis sur la répartition des activités d’AppleII Il semblerait que la majeure partie des revenus soit générée par l’IPod et les ordinateurs. Proposez une analyse de leur environnement concurrentiel respectif ainsi que des   caractéristiques générales du secteur.  A. Analyse de Porter pour l’IPod   B. Analyse de Porter pour les ordinateursIII Pour l’IPod et les ordinateurs, proposez une analyse générale de l’activité. Que pensez-vous de l’avenir

(opportunités/menaces) On parle d’environnement pour désigner le contexte externe dans le lequel évoluent les entreprises. 1. Macro environnement PESTEL Politique Economique Social Technologique Ecologie Légal 2. Industrie 5 forces PORTER (+1)  Intensité concurrentielle Intensité de la concurrence entre acteurs en place Menace de nouveaux entrants (barrières financières, commerciales et de ressources et compétences) Pouvoir de négociation des clients (acheteurs)  il est élevé lorsque les clients ne sont pas