Avantage Concurrentiel Innovation

FLEURY Hubert DESS Contrôle de Gestion 1998-1999 Sommaire SOMMAIRE 1 INTRODUCTION 2 PARTIE 1 - ACQUISITION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL 3 A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur 3 B - L’avantage par les coûts 4 C - La différenciation 4 D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur 5 E - Interactions avec le champ concurrentiel 6 PARTIE 2 - INTERCONNEXIONS ET STRATEGIE HORIZONTALE 8 A - Les interconnexions entre unités de l’entreprise 8

Politique  Ouverture de la Chine (+)  Crise ukrainienne Env. Economique :  Croissance Chine (+)  Croissance US (+)  Faible croissance Europe (-) Env. Culturel II. a DIAGNOSTIC EXTERNE Analyse du secteur :  Demande / Offre / intensité concurrentielle / groupes stratégiques 1- Demande (actuelle et évolution)     marché mondial en croissance (+5% en 2013) (dont +13% en Chine 2013) émergence du marché low-cost( potentiel de 5% à 10% aux US) besoin de qualité et prix (forte sensibilité)

d'une part, de ses contraintes et des menaces de l'environnement d'autre part, comment améliorer la position commerciale de l'entreprise? La stratégie est l'orientation des activités d'une organisation à long terme. Elle cherche à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l'organisation dans un environnement changeant afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes de l'organisation ( propriétaire, actionnaires, banquiers

en 2006 (10%) ) Ex : PPR veut se débarasser de Conforama et de la FNAC. Choix des activités : qu’analyse-t-on ? Nécessité d’une réflexion sur ce que l’on va garde ou non Danone = aliments bébé+boissons+produits laitiers 3- L’avantage concurrentiel : pk achète-t-on mes produits au lieu de ceux de mes concurrents ? = question la+ importante en stratégie. 1ere stratégie : choix de produits de coûts de revient moins élevés, prix de revente inférieurs à ceux de mes concurrents : strat LOW COST

Tunis.   Aujourd'hui, Cevital Agroalimentaire est le plus grand complexe privé en Algérie. | | MEDITERRANEAN FLOAT GLASS | | Cevital finalise un complexe de production de verre plat dépassant les 30 hectares, et équipé des dernières innovations technologiques. Pour ce projet, Cevital a choisi des partenaires de renommée mondiale.   Trois lignes de production sont prévues, avec une mise en place progressive. La première ligne est de 600 tonnes/jour, elle couvrira l’intégralité de la demande

à la mise en évidence des spécificités des stratégies concurrentielles dans le secteur agro-alimentaire français. 1. LE MODELE DE PORTER La littérature sur la stratégie concurrentielle est très largement influencée par le modèle théorique de Porter (1980) qui identifie trois stratégies génériques : domination par les coûts, différenciation et focalisation. Ces trois stratégies sont issues du croisement du choix d’une arme concurrentielle (les coûts bas ou la différenciation, considérés comme

avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes) les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices sur un marché déclinant et très concurrentiel doivent souvent être abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes). L'assortiment de produits est donc à développer pour les produits étoiles et les produits dilemmes !

Porter, voir diapo) Explications pour la définition de Porter : Met l'accent sur la position unique et originale, ce qui signifie qu'il ne faut pas imiter. Se démarquer de la concurrence et faire quelque chose de différent pour rechercher un avantage concurrentiel durable. Les définitions se complètent et font référence à quatre éléments : Fixation des objectifs Mise en œuvre de ces objectifs Allouer des ressources Long terme (au moins 3 ans et plus) C. Notions voisines: Finalité

surtout par les psychosociologues des organisations. 1.L’ANALYSE STRATEGIQUE 1.1 La démarche générale de l’analyse stratégique 1-étape : Définition des domaines d’activités ou segments stratégiques de l’entreprise (corporate) 2-étape : Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d’activité (business) 3-étape : Choix d’un stratégie générique pour chaque domaine identifié (business) 4-étape : Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles activités (corporate) 5-étape :

est une agence de design et de création franco-néerlandaise qui prend à cœur de créer, développer et industrialiser de produits destinés aux séniors et aux enfants. Suite à cette mésaventure, la société a souhaité revisiter la canne grâce à une innovation ( le principe du culbuto lui permet de tenir debout toute seule )et à un design personnalisable (couleur, numéro de téléphone du propriétaire à retranscrire sur la poignée etc…) La canne Tango est vendue à un prix de 135€ (+15€ de FDP) dans les