Avantage Concurrentiel Michael Porter

soutient que les entreprises doivent être capables de s'adapter à de nouvelles technologies pour rester compétitives. Les fintechs qui peuvent s'adapter rapidement aux changements de l'environnement ont un avantage concurrentiel (cf. Michael Porter, avec notamment son livre : "L'avantage concurrentiel : Comment devancer son concurrent et maintenir son avance"). B. Utilisation de la technologie : le modèle de Chandler a longtemps été utilisé pour décrire la structure des grandes entreprises, qui ont

activités de l'entreprise ……………………… 6. Conclusion ………………………………………………………… Chapitre Ⅰ: La définition de chaîne de valeur Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation. La chaîne de chaîne est un modèle théorique qui décrit comment sont développées les activités

collecter, traiter et diffuser de l’information, c’est également selon nous entreprendre un certain nombre d’actions que nous baptiserons « actions d’influence » en vue d’influer sur l’environnement de l’entreprise, qu’il s’agisse de son environnement concurrentiel ou juridique. 1.2. Un nouveau métier L’intelligence économique constitue aujourd’hui en France une discipline encore émergente, qui s’inscrit dans un phénomène plus large de développement des outils et méthodes d’exploitation de l’information

suffisamment similaire pour définir une stratégie spécifique cohérente : engagement, cible, avantages concurrentiels, technologies, position dans la filière verticale, mode de développement et alliances, connexions avec d’autres activités.par définition, les facteurs clés de succès dans un DAS sont différents des facteurs clés dans un autre DAS * Un facteur clés de succés (ou source d’avantage concurrentiel) est un élément des offres actuelles ou potentielles qui a (ou aurait) une valeur pour les

stratégie victorieuse, et faire dépendre le sort de vos armes d’une unique bataille ». Les fondements de la pensée stratégique L’apport de Sun Tzu Instructions et stratagèmes ….Veillez, lorsque vous abandonnez votre camp dans l’espoir d’un avantage probable, à ce que celui-ci soit supérieur aux approvisionnements que vous abandonnez sûrement. Si vous devez aller un peu loin, marchez jour et nuit ; faites le double du chemin ordinaire ; que l’élite de vos troupes soit à la tête ; mettez les

contrats d’assurance * De multiproduction * De diversification * D’internationalisation * De partenariat. C) La croissance La croissance de l’entreprise contribue au développement de l’entreprise Les objectifs de croissance peuvent porter sur différents domaines… : * Les ventes, les parts de marché, les produits… et se caractérisent souvent par l’abaissement des coûts unitaires de production… * …et nécessitent l’accroissement de la dimension de l’entreprise (agrandissement

hypers et supermarchés, la vente par correspondance, les détaillants indépendants, les grands magasins et les magasins populaires … • 3 Moyens de Distribution : - Distributeurs internationaux qui représentent Aubade à l’étranger Avantages : bien implanté sur le marché, coût limité car pas d’investissement direct, et ils connaissent les habitudes, coutumes et différences culturelles du marché Inconvénients : les produits Aubade peuvent être mélangés à la masse des autres produits

diversification) Chapitre 10 : le diagnostic stratégique externe Pour effectuer ce diagnostic, on utilise deux outils : - La méthode PESTEL : analyser l’environnement global de l’entreprise (macro environnement) - La méthode PORTER : analyser l’environnement concurrentiel de l’entreprise (microenvironnement) Le diagnostic stratégique externe peut être compléter par un troisième niveau intitulé l’analyse du marché.   Chapitre 11 : Le diagnostic stratégique interne Le diagnostic stratégique

environnement de l’entreprise Nintendo 6 II-Analyse des acteurs de l’offre 7 III-Analyse des acteurs de la demande 9 IV-La segmentation stratégique de l’industrie du jeu vidéo 10 V-Les 5(+1) forces concurrentielles, selon l’analyse de Michaël Porter 10 VI-Typologie des systèmes concurrentiels selon le Boston Consulting Group (BCG) 13 VII-Le degré de maturité du secteur 14 PARTIE 3 : Diagnostic Interne 15 I-Recette stratégique : 15 II-Type de management : Décentralisation 16 III-Culture

l'information obtenues légalement, utile aux acteurs économiques en vue de la mise en œuvre de leurs stratégies individuelle et collectives" (dixit le rapport du commissariat au plan "Intelligence Economique et Compétitivité des Entreprises"). Selon, Michael Porter, l'I.E. es le fait de donner la bonne information, à la bonne personne, au bon moment, pour prendre la bonne décision. La veille stratégique est l'art de repérer, collecter, traiter et diffuser des informations et des signaux pertinents.