Avantage Concurrentiel Michael Porter

la stratégie Elles peuvent se décrire selon 2 approches : Stratégies externes et internes : Les stratégies externes concernent l’entreprise et son milieu, elles précisent qui sont les concurrents, quel est le degré d’intensité du jeu concurrentiel (quelle place veut occuper l’entreprise ? Aura-t-elle une attitude offensive ? Quel degré de coopération parait acceptable ?, …). Elles définissent aussi les attitudes de l’organisation face à son environnement élargi : les clients, fournisseurs

du chiffre d’affaire, elle le partage avec les parties prenantes. La chaine de valeurs Représente l’entreprise qui permet de mettre les activités en lien avec le client. Comment adapter son métier aux attentes du client ? Michael Porter propose cette chaine de valeur. Enchainement d’activité tourné vers le client pour les activités principales. Activité de soutien sans lien direct avec le client mais qui permettent d’améliorer la performance des activités principales. Le

CAS LACOSTE Introduction Lacoste S.A. est une entreprise française spécialisée dans le prêt- à-porter sportif de luxe. Elle a été fondée en 1933 par André Lacoste, légende du tennis. En 1933 René Lacoste révolutionne les codes vestimentaires masculins sur les courts de tennis en portant une chemise différente à celles qu’on utilisait à l’époque. La chemise fût appelé L.12.12, est le produit vedette de la marque et son produit le plus connu. Lacoste se caractérise pour être une marque révolutionnaire

concurrents 8 2.4. Évaluer les forces et les faiblesses 8 2.5. Anticiper les réactions des concurrents 10 2.6. Concevoir un système d'intelligence adapté 11 3. Qui attaquer et qui éviter ? 12 4. Les avantages stratégiques de la concurrence 14 4.1. L'accroissement de l’avantage concurrentiel 14 4.2. L'amélioration de la structure du marché 15 4.3. Le développement du marché.......................................................................................................15 4.4. Un

: 1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Pour répondre à ces questions, il convient d'harmoniser les

facteur négligeable donc la CN doit en tenir compte dans ses stratégies. La vision d’une organisation décrit ce qu’elle aspire à devenir et la vision de départ de M. Telier a été de faire de CN le meilleur chemin de fer en Amérique du Nord. Michael Porter souligne l’importance pour un leader stratégique de détenir la capacité de définir ce qui est cohérent ou non avec une stratégie pour connaitre les impacts sur le plan stratégique dans son ensemble. Dans l`histoire de la CN nous avons la démonstration

modéles a étudié sont les suivants : 1. Chaine de valeur de PORTER 2. Le modèle Ressources based view « RBV » 3. Le modèle delta II- Diagnostique stratégique de la coopérative 1- Chaine de valeur de PORTER de « TARGANINE » : PORTER a introduit un modèle baptisé « le modèle des 5 forces de Porter » qui représente l’environnement concurrentiel de la firme. Il s’agit en fait, d’une veille pour éviter de mettre l’avantage concurrentiel en danger et d’assurer la profitabilité des produits à long

managers chez Red Bull International • Réalisez le prisme d’identité, • Définissez la stratégie à adopter pour le futur ? • Rester sur son marché ? • Aller sur le « mass market » (mainstream) ? • Autre(s) ? • Argumentez vos choix (risques et avantages) Par groupe de 4 40 minutes (recherches) + 10 minutes de présentation. Le prisme d’identité de Personnalité Rebelle Provocateur Physique Taureau Rouge/Bleu Culture Jeune Culture rave Relation Proximité Complicité Mentalisation

Le profil du dirigeant p 8 PARTIE 2 : Le diagnostic environnemental p 10 I/ Le macro environnement : le modèle PESTEL p 10 II/ Le micro environnement : le modèle des 5 forces p 13 PARTIE 3 : La construction de l’avantage concurrentiel p 16 I/ Les orientations stratégiques p 16 II/ La chaîne de valeur p 17 PARTIE 4 : Les critiques du modèle p 24 I/ De la part des clients p 24 II/ De la part des employés p 26 III/ De la part des concurrents

ont permis de faire émerger un mode de développement qu’on appelle l’internationalisation. Cette internationalisation qui s’accompagne d’une délocalisation s’impose comme l’une des stratégies gagnantes d’entreprises qui veulent disposer d’un avantage concurrentiel durable. Ces entreprises, dans un environnement économique fluctuant, sont amenées à adapter en permanence leurs stratégies. Le phénomène d’internationalisation des entreprises est aujourd’hui une réalité dans toute entreprise qui se respecte