Axa Analyse Stratégique

collaboration avec le chef de département, il organise le travail du service, s’assure de la permanente motivation des agents. Par rapport aux objectifs globaux assignés par la Direction Générale, il fixe ceux à atteindre par chaque collaborateur, analyse régulièrement les écarts sur objectifs et prend les mesures correctives qui s’imposent. • Coordonner les activités techniques du réseau des structures décentralisées que sont les délégations régionales (DR), les bureaux annexes (BA) et les conseils

des produits laitiers III – le marché du yaourt L’offre La clientèle La concurrence IV – le marketing mix Les 4P V – l’analyse SWOT A – opportunités et menaces B – Forces et Faiblesses 1 – l’analyse interne de la Centrale laitière 2 – les choix stratégiques 3 – le marketing opérationnel Conclusion I - Présentation de l’entreprise : centrale laitière -1- LE MARCHÉ DU YAOURT AU MAROC : LA CENTRALE LAITIÈRE Données générales sur l’entreprise centrale laitière : Raison sociale capital Date de création

interne de la Centrale laitière 2 – les choix stratégiques 3 – le marketing opérationnel Conclusion I - Présentation de l’entreprise : centrale laitière Données générales sur l’entreprise centrale laitière : Les principaux actionnaires : Principaux Actionnaires au 30 nov 2004 : * ONA 57,16% * Groupe DANONE 28,98% * Divers actionnaires 5,40% * AXA ASSURANCE MAROC 3,31% * F III 2,65% * CD2G 0,85% *

des exécutants ou des personnels peu qualifiés. Ce qui modifie nécessairement la question du contrôle social du travail. Pourtant, si presque tous les chercheurs s’accordent sur la description de ces changements et sur leur prise en compte dans les analyses, les divergences d’interprétation demeurent quant, à la nature de ces transformations. Autrement dit, n’y a-t-il pas une rupture radicale avec le passé et avec l’organisation fordotaylorienne du travail, comme Ph. Zarifian le répète dans ses ouvrages

  Relations clients ................................................................................................. 75  Mesure................................................................................................................ 78  Analyse des pratiques mises en œuvre ............................................................... 81  3.4.  Evaluation et axes d’amélioration de la démarche diversité ..................................... 77  IV.  Recommandations ...............

compétitif, concurrentiel et dynamique impose une nouvelle adaptation, une nouvelle politique et une grande réactivité face à une clientèle en phase de transition et de changement d’habitudes de consommation.En effet, dans le cadre d’une vision stratégique qui cible l’amélioration des compétences existants, l’intégration de jeunes diplômés s’intéressant à l’avenir passionnant de la grande distribution et la mise en place de la politique de discount, MARJANE HOLDING se semble rassurée et se prépare

compétitif, concurrentiel et dynamique impose une nouvelle adaptation, une nouvelle politique et une grande réactivité face à une clientèle en phase de transition et de changement d’habitudes de consommation. En effet, dans le cadre d’une vision stratégique qui cible l’amélioration des compétences existants, l’intégration de jeunes diplômés s’intéressant à l’avenir passionnant de la grande distribution et la mise en place de la politique de discount, MARJANE HOLDING se semble rassurée et se prépare

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raccourcissement de la durée de vie des savoir-faire chez les salariés, et les incite à| | |développer leur employabilité, à construire un projet professionnel. Le Directeur des Ressources Humaines (D.R.H) de demain, | | |positionné au niveau stratégique doit également se préoccuper de la formation de ses managers. La formation tout au long de la vie | | |avec les universités d'entreprise, peut aider les dirigeants et les managers concernés à investir et à s'investir dans ces nouvelles | |