Balanced Scorecard Memoire

....................16 II-3. Les pratiques de reporting des entreprises multinationales Françaises..............16 III. LE REPORTING, LE TABLEAU DE BORD ET LE « BALANCED SCORE CARD » III-1. Comparaison entre le reporting et le tableau de bord.................................18 III-2. Vers une intégration :le « balanced scoecard »............................................20 Conclusion.............................................................................................22

présentera donc aussi la clientèle et la concurrence ; - La stratégie : cette partie concerne l’analyse des initiatives stratégiques mises en œuvre, ainsi que les résultats attendus, sous la forme d’une analyse SWOT réalisée à partir du Balanced Scorecard (voir C. Le tableau de bord). Il est utile de détailler les rapports avec les partenaires commerciaux, fournisseurs et sous-traitants ; - Les ressources humaines : présentées sous la forme d’un organigramme détaillé allant du directeur

proposition de tableaux de bord de gestion pour les centres opérationnels et supports de l’institution et ainsi 2 répondre à l’une des dispositions du manuel de procédure administrative et comptable. C'est pourquoi, nous nous proposons, pour notre mémoire de fin d’étude de spécialisation en Finances, Comptabilité et Contrôle, de mener une réflexion sur le thème : « Proposition de tableaux de bord de gestion et stratégique pour le Conseil Burkinabé des Chargeurs (CBC) ». L’objet de cette étude est de

périmètre d’activité, elle a pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients. 2- Le tableau de bord équilibré Le tableau de bord équilibré (ou balanced scorecard) exprime la vocation et la stratégie de l’organisation par un ensemble complet d’indicateurs de performance, il fournit le cadre de la mise en œuvre de la stratégie (Kaplan et Norton ,1996), il ne s’intéresse pas seulement à la réalisation d’objectifs

financière de la performance, permise par les nouvelles technologies d’informatique décisionnelle, repose sur une approche en terme de 9 causalité, les indicateurs non financiers expliquant les résultats financiers, comme le montre la démarche Balanced Scorecard (KAPLAN et NORTON 1992, 1993, 1996). Les seuls indicateurs financiers, signaux d’alarme souvent tardifs, doivent être combinés à d’autres indicateurs plus stratégiques pour analyser et évaluer la performance. L’intérêt d’un tel modèle stratégico-financier

| |Direction des mémoires collectifs de recherche appliquée (Radiologie des PME de la région centre) | |2008/2009 Vacataire d’enseignement, Université d’Orléans, Cours et TD de contrôle Budgétaire niveau L2 | |2008/2009 Direction du mémoire collectif de recherche appliquée « La mesure de la performance : les motivations des dirigeants des |

BMCI Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie Master Contrôle de Gestion Mémoire de fin d'études sous le thème : Analyse critique du système de contrôle de gestion de la BMCI Elaboré par : Mme Mouna BERADY Encadré par : M. Azzeddine ANDALOUS Année universitaire : 2003 - 2004 Sommaire TTUUREMERCIEMENTS 5 TTUUAVANT-PROPOS 7 TTUUINTRODUCTION 9 TTUUCHAPITRE PRELIMINAIRE : PRESENTATION DE LA BANQUE MAROCAINE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE 12 TTUU1

temps. 1.3.7. Le tableau de bord de pilotage : Le Balanced Scorecard. Le tableau de bord prospectif (ou the Balanced Scorecard en anglais) est un outil de contrôle de gestion permettant de mesurer l'activité d'une entreprise en prenant en considération tous les aspects de l’entreprise et non pas seulement l’aspect financier. Le Balanced Scorecard est un tableau de bord qui a une vision équilibrée de la performance. Le Balanced Scorecard (BSC), initié par (Kaplan & Norton, 2001), est un

Peut-on définir la performance? Revue Française de Comptabilité, n° 269, p. 61-66. Bourguignon A., Malleret V. et Norreklital H. (2002), L’irréductible dimension culturelle des instruments de gestion : l’exemple du tableau de bord et du Balanced Scorecard, Comptabilité Contrôle Audit, tome 8, Vol.1, p.7-32. Brigitte O. (1999), Quelques réflexions sur les implantations d’ABCM (Activity Based Cost Management) : les facteurs d’adoption, les bénéfices perçus, IAE de Paris, GREGOR, 1999-09.

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2011 – 2012 Dédicace Nous dédions ce mémoire de fin d’études A notre très cher père et notre très chère mère en témoignage de notre reconnaissance envers leurs soutien, leurs sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fait pour notre éducation ainsi que notre formation A Notre encadrant