Balanced Scorecard Memoire

management de la performance ...............................86 2. Définition du management de la performance ...............................................................87 3. Le management de la performance, la direction par objectifs et la balanced scorecard .......89 4. Les théories de la motivation ......................................................................................94 5. Un système intégré ......................................................................................

Mémoires CN 2007 |[pic] | | | |[pic]e-bibliothèque : Mémoires CN 2007 | |[pic] |Titre du document |Auteurs |Date

répondre à toutes mes questions. Et c’est avec reconnaissance que je remercie tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce travail et à l’accomplissement de ma mission. Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu assister à la soutenance de ce mémoire. B. Introduction Refonte des Tableaux de Bord - cas de la Direction Trésorerie & Règlement d’ IAM 2/95 Mastère Spécialisé en Contrôle de Gestion Hakim ELHANDAOUI L’apparition d’une concurrence de plus en plus accrue à l’échelle mondiale

plus relâchés. Son seul inconvénient, c’est que cette technique ne peut être utilisée quand la procédure devient complexe. Elle est recommandée le plus souvent dans le cas simples. * Le mémorandum : un mémorandum est un document qui aide la mémoire par enregistrement d’événements ou d’observations sur un sujet dans une organisation. L’auditeur fait la synthèse écrite des entretiens qu’il a avec les responsables intéressés et des documents qu’il a pu réunir. Le mémorandum présente certains avantages :

nous proposons quatre familles de risques qui nous permettront de conserver la cohérence avec le tableau de bord de pilotage stratégique. Nous élaborons notre approche pour conserver une complète compatibilité avec un tableau de bord de type « balanced scrorecard », mais la démarche est transposable à toute autre structure de tableau de bord. Nous avons fait apparaître une famille de risques nommée « milieu », car nous sommes dans une approche systémique, et notre premier objectif vise à optimiser

l’organisation ? Déterminisme technologique Impact organisationnel (hiérarchie, formalisation…)  Usage  des  T.I.    Organisa,on       Centralisa/on   Hiérarchisa/on   Limites   Forme   Processus…   Vitesse     Mémoire     Connexion     Méthode   Automa/sa/on…   Vision interactionniste Structures sociales, acteurs et technologies sont intimement mêlés Structures  sociales     Règles  et  ressources     Significa/on  (langage)  

réponse légale aux scandales financiers 131 Chapitre 8 ■ Faire évoluer les tableaux de bord de gestion vers l’approche balanced scorecard Les tableaux de bord de gestion traditionnels Les indicateurs de performance 139 140 140 V Profession.indb V 30/06/2014 12:21:26 Table des matières Les indicateurs de pilotage 141 Les indicateurs d’éclairage 141 L’approche balanced scorecard 142 L’axe financier 143 L’axe client 144 L’axe des processus internes 145 L’axe innovation et apprentissage

nous proposons quatre familles de risques qui nous permettront de conserver la cohérence avec le tableau de bord de pilotage stratégique. Nous élaborons notre approche pour conserver une complète compatibilité avec un tableau de bord de type « balanced scrorecard », mais la démarche est transposable à toute autre structure de tableau de bord. Nous avons fait apparaître une famille de risques nommée « milieu », car nous sommes dans une approche systémique, et notre premier objectif vise à optimiser

 Mémoires du CN 2010 e-bibliothèque : Mémoires CN 2010 Titre du document Auteurs Date Gestion du capital marque par l’extension de gamme  BELMOKADEM Rita  2010  Budgétisation des commissions sur prestations de services de la Caisse de Dépôt et de Gestion  Amal BAINA  2010  Les risques spécifiques à l’audit des sociétés d’assurance au Maroc  ESSOUFI Fatima Zohra, ZOUITENE Anas  2010  Evaluation des actifs immatériels  ZOUHRI Boutaïna  2010  Benchmarking

nous proposons quatre familles de risques qui nous permettront de conserver la cohérence avec le tableau de bord de pilotage stratégique. Nous élaborons notre approche pour conserver une complète compatibilité avec un tableau de bord de type « balanced scrorecard », mais la démarche est transposable à toute autre structure de tableau de bord. Nous avons fait apparaître une famille de risques nommée « milieu », car nous sommes dans une approche systémique, et notre premier objectif vise à optimiser