Balanced Scorecard

les indicateurs de capital humain sont intégrés dans un tableau de bord, cela ne garantit pas qu’ils soient appliqués avec succès. La question de l’alignement stratégique est également abordée dans cette étude. Une carte stratégique comme la Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1996) est un exemple frappant d’approches où les indicateurs de capital humain sont considérés comme pertinents pour atteindre les objectifs stratégiques. En outre, Widener (2006) a montré que la mise en place d’indicateurs

immobilisations mises en concession (Cas de Marsa Maroc)  • L’impact de Bale II sur l’octroi de crédits aux PME (Cas de crédit du Maroc) • L’incidence des normes IFRS sur l’évaluation des entreprises (Cas de L’entreprise MOUSTAKBAL) • La balanced scorecard : déploiement de la stratégie et pilotage des performances (Cas de SORIAC) • Le plan de financement du projet Wadigabgada  • Structure financière et spécificités des PME au Maroc : étude de cas pratique   • Impact du passage du

seule direction des Ressources Humaines. La mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la direction Générale, dans le cadre d'un tableau de bord stratégique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard (Cf. partie 2), mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilité de l'entreprise : les fonctions (marketing, finance, production, …), les établissements, usines, ateliers…À partir du moment où un cadre fonctionnel ou opérationnel,

dimensions sociale et environnementale. A présent, comment mesurer cette performance globale ? Existe-il des outils de mesure globale de la performance ? Sinon comment approcher cette mesure ? Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton (tableaux de bord prospectifs) La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financière, Perspective Client, Perspective Processus Internes, Perspective Croissance Organisationnelle

qui s’applique aux opérations, en soulignant l’importance d’insuffler le souci de la stratégie aux comportements des opérationnels. Le lien avec le tableau de bord est direct, comme en témoigne l’apparition, en synthèse d’un long mouvement, du balanced scorecard (Kaplan et Norton, 1996). Les explorations se sont donc tournées vers les composantes de la stratégie par activité – d’autant plus volontiers que le concept renvoie à celui de branche ou de division dans les organigrammes, et que ce sont les

centres de responsabilité, budget et contrôlecomptabilité-contrôle de gestion. budgétaire, évaluation de la performance ; JÉRÔME MÉRIC bord le de et conférences • les outils récents du pilotage, dont les tableaux deMaître à l’IAE de Tours. ; balanced scorecard YVON PESQUEUX (parau CNAM. Professeur • les aspects humains, comportementaux et contextuels exemple, les activités de service) ; ÈVE CHIAPELLO Professeur à HEC aujourd’hui. • le rôle et les fonctions du contrôleur de gestion au sein du département

sociale et environnementale. A présent, comment mesurer cette performance globale ? Existe-il des outils de mesure globale de la performance ? Sinon comment approcher cette mesure ? Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton (tableaux de bord prospectifs) La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financière, Perspective Client, Perspective Processus Internes, Perspective Croissance Organisationnelle

un outil de surveillance basé sur financier et budgétaire. Tableau de bord = Outil de contrôle = Outil de dialogue, d’échange entre les acteurs = Outil de décision car réactivité = Mais pleins de limites au tableau de bord. Le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif) et navigateur SKANDIA A) La mise en œuvre d’une nouvelle mesure de la performance Kaplan et Norton : Alignement stratégique (livre). Structure notre pensé, vu sur la performance du service. Comment ? En

L’Activity-Based Budgeting (ABB), avatar de l’ABC Au-delà des budgets Partie 3 : Piloter une performance globale grâce aux tableaux de bord Qu’est-ce qu’un tableau de bord ? Quels indicateurs pour mesurer la performance ? Le balanced scorecard Des tableaux de bord « à la française » Les problèmes liés à l’utilisation des indicateurs non-financiers CONCLUSION Introduction Dans toutes les définitions, l’objectif du contrôle de gestion est identique, il s’agit de s’assurer

sociale et environnementale. A présent, comment mesurer cette performance globale ? Existe-il des outils de mesure globale de la performance ? Sinon comment approcher cette mesure ? Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton (tableaux de bord prospectifs) La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes : Perspective Financière, Perspective Client, Perspective Processus Internes, Perspective Croissance Organisationnelle