Balanced Scorecard

financière Rapport annuel Performance RSE Rapport Développement durable Utilisation interne d’informations Indicateurs financiers (type comptabilité de gestion) et non financiers (indicateurs non financiers) Un modèle de tableau de bord (Balanced Scorecard ou BSC) a ainsi été introduit par Kaplan et Norton en 1992 (Kaplan and Norton, 1998). Ce tableau de bord avance l’idée, pourtant bien connue en France (Lebas, 1994), que la seule performance financière ne suffit pas à piloter l’entreprise. Une

nous proposons quatre familles de risques qui nous permettront de conserver la cohérence avec le tableau de bord de pilotage stratégique. Nous élaborons notre approche pour conserver une complète compatibilité avec un tableau de bord de type « balanced scrorecard », mais la démarche est transposable à toute autre structure de tableau de bord. Nous avons fait apparaître une famille de risques nommée « milieu », car nous sommes dans une approche systémique, et notre premier objectif vise à optimiser

management de la performance ...............................86 2. Définition du management de la performance ...............................................................87 3. Le management de la performance, la direction par objectifs et la balanced scorecard .......89 4. Les théories de la motivation ......................................................................................94 5. Un système intégré ......................................................................................

27. Un outil pour mesurer la performance : le Balanced Scorecard. 28. Les OPCVM, un placement sécuritaire ? 29. Les indices boursiers 30. Les sociétés civiles immobilières 31. Le diagnostic d’entreprise 32. Les nouvelles normes IFRS : une révolution ? THEMES PROPOSES MEMOIRES CONTROLE DE GESTION Contact : Nicolas SOKOLOFF 1. Le contrôleur de gestion. 2. La rémunération des dirigeants. 3. Le balanced scorecard. 4. La méthode UVA ( unité de valeurs ajouté)

DSI Quatre actions pour l’exécution de la stratégie SI Les 10 facteurs clés de succès de l’exécution de la stratégie SI Exemple de grille d’analyse des compétences SI Exemple de cartographie de suivi des initiatives SI par projet Exemple d’IT balanced scorecard 9 10 11 12 15 15 17 18 19 20 23 25 25 26 27 28 28 29 5 Pilotage de la stratégie SI Quelques bonnes pratiques d’exécution du Plan Stratégique SI Quelques pré-requis nécessaires … Assurer la filiation avec le plan stratégique SI La

la performance sur quatre perspectives :Kaplan et Norton partent du principe que pour mettre en œuvre sa stratégie, une entreprise doit s’appuyer sur un système de mesures équilibrées qui va au-delà des seuls résultats financiers. Le modèle balanced scorecard décline la stratégie sur quatre perspectives :• Perspective « finance » : que faut-il apporter aux actionnaires ?• Perspective « client » : comment doit-on être perçu par les clients ?• Perspective « processus » : que doivent apporter les processus

nous proposons quatre familles de risques qui nous permettront de conserver la cohérence avec le tableau de bord de pilotage stratégique. Nous élaborons notre approche pour conserver une complète compatibilité avec un tableau de bord de type « balanced scrorecard », mais la démarche est transposable à toute autre structure de tableau de bord. Nous avons fait apparaître une famille de risques nommée « milieu », car nous sommes dans une approche systémique, et notre premier objectif vise à optimiser

les stratégies des canaux de distribution propriétaires de nos concurrents ? (ex : call center, accès client sur site web, dans les magasins…) Comment y accéder? En devenant client de nos concurrents. [pic] • L’Entreprise Le Balanced Scorecard (tableau de bord équilibré)= technique qui permet de fixer des objectifs stratégiques dans une organisation systémique (où tout est lié : si salarié pas bien, ne travaille pas bien donc pb dans le processus donc clients pas contents donc finances

_________________________________________________________ A.3.2. Caractéristiques du tableau de bord stratégique ___________________________ A.3.3.Mise en place d’un Balanced Scorecard__________________________________ A.4.Procédures d’exploitation d’un Balanced Scorecard__________________________ A.5.Optimiser l’utilité d’un Balanced Scorecard ________________________________ 68 69 70 72 76 B.VERS UNE MEILLEURE EFFICACITE DU SYSTEME D’INFORMATION DU CONTROLEUR DE GESTION ________________________________________________

fonctionnelle et des plans d’action. Sur le terrain, elle tente d’aligner les pratiques de GRH aux orientations stratégiques. L’outil de mesure de la performance de la fonction RH en tant que partenaire stratégique est le tableau de bord prospectif RH ou HR Scorecard. Or, au sein d’ADM, en général, il n’est pas tenu de tableau de bord par entité. Ceci signifie que ni la fonction RH, ni d’ailleurs, les autres fonctions ne disposent d’un suivi de réalisation des objectifs stratégiques. L’évaluation de la performance