Boston Consulting Group

8 b. Communication interactive 8 c. Publication externe 8 1.3.3 Canaux de rencontre de l’offre et de la demande 9 1.3.4 Valeur globale et coût total 10 2 Micro-environnement 12 2.1 Clients 12 2.2 Concurrents 13 2.2.1 Mobistar 13 2.2.2 KPN Group Belgium 13 2.2.3 Telenet 14 2.2.4 VOO 14 2.2.5 Position concurrentielle de Belgacom (Part de marché): 15 a. Concurrence féroce sur le marché résidentiel 16 b. Position solide sur le marché des entreprises 16 c. Des réseaux de qualité supérieure

empirically explores the performance tendencies and strategic attributes of businesses in the four cells of the Boston Consulting Group product portfolio matrix. Businesses differed in their performance and strategic attributes, according to the two dimensions of the BCG matrix—product life cycle stage (growth rate) and market share. Most discussions of business-level strategy fall into one of three groups. First are normative propositions about which strategic actions make sense under different conditions

modèles d’analyse qui ont  pour vocation d’aider à la prise de décision. Sans vouloir faire preuve d’exhaustivité, nous présenterons ici les modèles de base qui ont contribué à poser le cadre de l’analyse stratégique.   I Le premier modèle du Boston Consulting Group              La matrice dite du BCG 1 a été développée dans les années 70 et propose une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise sur un marché donné. L’intérêt d’un tel modèle pour l’entreprise est qu’il lui permet de choisir

banquier fort = apport du dirigeant important - Phase Pilote - Phase industrielle : besoin d’investissement important La réussite Technique doit être suivie d’une réussite commerciale (CA) puis d’une réussite financière (rentabilité) Le Boston Consulting Group Phase dilemme : peu rentable / peu de trésorerie / gros besoin de financement Phase étoile : forte croissance / Forte rentabilité / besoin important de trésorerie Phase vache à lait : croissance ralenti / forte rentabilité / trésorerie

iii. Les choix d’activités * L’analyse des domaines d’activités doit conduire le dirigeant à apprécier l’intérêt qu’ils offrent. * Plusieurs grilles d’analyse des portefeuilles d’activités existent. La plus connu est celle du Boston Consulting Group appelée <<grille BCG>>. Les stratégies génériques Les stratégies génériques sont le cadre général des choix d’orientation des entreprises. On oppose traditionnellement la stratégie de spécialisation à la stratégie de diversification

Chacun a des motivations et des freins propres à son statut face au produit. Ensuite, il faut analyser l’ensemble des intervenants dans le processus de décision d’achat : les prescripteurs, les leaders d’opinion, les membres de la famille ou des groupes auquel appartient l’acheteur. Le réseau de distribution ne doit pas être oublié dans cette analyse : types d’intermédiaires, politique et stratégie de chacun, motivations et freins… 3) L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE De nombreux outils peuvent

attentes des clients afin qu’ils n’abandonnent pas la marque. L’innovation c’est aussi un moyen de créer la demande. Parmi les entreprises les plus innovantes : Google, Apple, Samsung Nestlé se retrouve en 50ème place selon la dernière étude de boston consulting group. Nestlé est au cœur de l’innovation car elle est présente dans différents domaines : la nutrition infantile et clinique, les produits laitiers traditionnels et ultra frais, les chocolats, les céréales et, depuis peu, l'eau. Marque-entreprise

optimiser ses investissements. C’est pourquoi nous nous accordons pour dire que les problèmes d’Electrolux relèvent bien de la stratégie d’entreprise. Dans un premier temps, Hans Straberg remarque que la rentabilité n’est pas homogène à l’intérieur du groupe. Il va en déduire que des restructurations sont nécessaires pour améliorer la performance des activités les moins rentables. Il se rend aussi compte que l’une des priorités majeures de l’entreprise est de redevenir l’un des trois premiers fournisseurs

et managériales ; choix technologiques, savoir-faire marketing, communication institutionnelle... La manière dont s'organise l'articulation de ces choix relève de choix d'organisation spécifiques à chaque entreprise. Généralement dans les grands groupes, • la stratégie financière est toujours formulée au niveau central même si les différentes unités responsables disposent d’autonomie. Toutefois, cette autonomie dépend fortement du mode d’organisation choisi :ex. une unité de décision par DAS; • les

ou moins d'investissement 2. Développez des stratégies de croissance pour ajouter de nouveaux produits et activités au portefeuille 3. Décidez quelles activités ou produits ne devraient plus être conservés. La Matrice BCG (Matrice du Boston Consulting Group) est le cadre le plus connu de planification de portefeuille. Le Matrice McKinsey est une forme postérieure et plus avancée de la Matrice BCG. LE MATRICE MCKINSEY Le Matrice McKinsey est plus sophistiquée que la Matrice BCG sur trois aspects