Boston Consulting Group

l’intérieur de laquelle la croissance devra être cadrée. Les activités situées à l’intérieur de la fourchette de cohérence du métier sont stratégiques et les autres sont tactiques. Seules les activités stratégiques contribuent à la pérennité du groupe, au long terme. Les activités tactiques seront conservées sous contrainte qu’elles soient rentables à court terme, et qu’elles ne nécessitent pas d’investissement en énergie sur le long terme.   Aussi  la  stratégie  du  retrait - recentrage 

à accroître leur taille pour atteindre la taille critique, c’est-à-dire la taille minimale pour pouvoir entrer, exister et se développer sur un marché (exemple des entreprises produisant des médicaments génériques). Depuis les travaux du Boston Consulting Group à la fin des années 1960, on sait que le coût unitaire d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit est doublée. Cet effet d’expérience est lié à l’existence d’économies d’échelle mais

afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable – F. Leroy, Les stratégies des entreprises, DUNOD. Les crises peuvent être des aubaines pour les bons stratèges et leurs entreprise (Le Monde, 3/9/08) Le cabinet de conseil Boston Consulting Group “a compté les changements survenus parmi les dix premiers des classements (pour leur capitalisation boursière) sur les périodes 20002004 et 2004-2007. Durant la première période, qui vit l'éclatement de la bulle Internet, la moitié des leaders

néolibéraux ». L'école néo-classique économique est différente de l'école néo-classique du management. Cette dernière s'est développée grâce à l'apport de grands praticiens (Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil type Mac kinsey , Boston Consulting Group ....). Ce courant est orienté vers le pragmatisme, dont la base théorique demeure très largement inspirée de l'école classique (Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Max Weber) dont les principaux représentants furent Alfred P. Sloan

consommation  Elargir la clientèle  …  Soutenir la part de marché  Rajeunir l’image  Maintenir l’intérêt et refidéliser o Phase 4 : défendre si rentable 5. Outil de diagnostic du portefeuille produits de l’entreprise • Matrice BCG (Boston Consulting Group) : il s’agit de diagnostiquer le portefeuille produit de l’entreprise Pour que le portefeuille de l’entreprise soit équilibré il faudrait que les produits vaches à lait représentent 40 à 50% du CA de l’entreprise. Il faudrait

lecture du cas – En séance : • Étude du cas – Présentation orale par deux groupes d’étudiants – Remise de la note de lecture du cas par les autres groupes • Apports complémentaires • Discussions 3 Anne ALBERT – Campus Clermont 2013-2014 INFORMATIONS SUR LE COURS • Evaluation : – Etude de cas : 30% • Traitée en groupe • Donne lieu à un rapport écrit • Présentée en séance (+/- 20 mn)  Constitution des groupes et attribution des cas – Participation individuelle : 10% • Attention

autres forces. menace des entrants potentiels rivalités entre concurrents menace des produits de substitution pouvoir de négociation des fournisseurs DAS entreprise pouvoir de négociation des clients 7. La matrice BCG ( Boston Consulting Group ) Elle propose de placer sur un même graphique les opportunités/menaces et les forces/faiblesses. En abscisses, apparaît la part de marché. Cette mesure permet d’apprécier si la firme est forte ( part de marché importante ) ou faible ( part

des services de télécoms aux multinationales : Leader en France et en Pologne, opérateur complet en Espagne, acteur de tout premier plan dans les mobiles au Royaume-Uni et premier fournisseur d'accès haut débit à Internet en Europe, l'ambition du Groupe est d'être leader en Europe mais également partout où il est présent. Il est également, à travers Orange Business Services, l'un des leaders mondiaux des services de télécommunications aux entreprises multinationales. Roaming : services proposé

négligeable. B/ Quel sont ses activités ? Si une entreprise de P.M.E a souvent un métier unique, une grande entreprise en possède fréquemment plusieurs auxquels correspondent des stratégies spécifiques. Le stratège va regrouper ou subdiviser en groupes homogènes les activités de l’entreprise, il va procéder à une segmentation stratégique. La segmentation stratégique peut paraître évidente et ne poser aucune difficulté, surtout lorsque la structure de la firme est organisée en D.A.S (domaines d’activités

milliards une innovation constante mais d’euros en France. les consommateurs ne Sa part de marché absolue est en perçoivent pas toujours les augmentation de 1,4% depuis nouveaux produits et se 2003. perdent dans un marché assez saturé. Le groupe c’est repositionné en Ø Arrivée tardive de Danone sur 2007, sur 4 segments du à la le marché de l’anti cholestérol tracabilité, avec un pôle nutrition au profit de la concurrence infantile qui représente 4, 6 C’est un marché porteur car milliards