Calcul De La Matrice Bcg

dans les variables globales et significatives susceptible d’être mise en relation afin d’arriver à des mesures de la rentabilité. L’investissement peut être caractérisé sur le plan financier par cinq (5) variables qui constituent les paramètres de calcul de sa rentabilité. Le capital investi dans l’acquisition des actifs requis par le projet. La durée de vie du projet, la série et le profil des variations des flux nets annuels de liquidité 5 résultant de l’acceptation du projet, la valeur résiduelle

Nombre total de visites par catégorie 1 visite tous les deux mois T1 − T0 = 6 mois 1/3 100 3 300 NOUVEAU CLIENT 1 visite par mois T2 − T1 = 10 mois 2/3 33 10 330 22 15 330 CLIENT 1 visite tous les deux mois T3 − T2 = 30 mois Fig. 4.9. Prospection : calcul de l’investissement En conclusion, le responsable doit se poser un certain nombre de questions concernant son système en place — ou celui qu’il envisage de construire. Si certaines remarques peuvent donner lieu à des consignes d’action immédiate

O.T Déclinaison du modèle évoqué avant, et propose un synthèse. 4 éléments mis en avant dans cette matrice : Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces. Forces et faiblesses : Opportunités et menaces : liés à l'analyse de ce qui se passe à l'extérieur de l'organisation Diagnostic en 2 temps : un diagnostic externe + diagnostic interne On peut synthétiser la démarche de cette matrice. Menaces: correspondent à des facteurs externes pouvant compromettre les objectifs de l'organisation

----- Enseignement de promotion sociale Institut Supérieur Plus Oultre Année scolaire 2011-2012 Introduction : Présentation de l’entreprise : Historique : Culture et objectifs : Gamme produits/services : Les 5 forces de Porter : Matrice BCG : Matrice d’Ansoff : Analyse SWOT : Méthode PEST : Triade Abell Hamond : Conclusion : Bibliographie : page 3 page 4-5 page 6-7 page 8 page 11-12 page 13-14 page 15-16 page 17-18 page 19-21 page 22 page 23-24 page 25 page 26 Domaine d’activité stratégique

...........12 1. Les caractéristiques associées au cycle de vie du produit.............................................14 2. Le métier de l’entreprise et le portefeuille d’activités ..................................................16 3. Le modèle BCG ............................................................................................................16 4. Le modèle ADL ............................................................................................................17 5. Le modèle

composition (score d’utilité globale sur base de l’évaluation des marques sur différents attributs). Différentes matrices peuvent être construites. Ex : * Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : * La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait

Différentes matrices peuvent être construites. Ex : Matrice importance/performance : voir page 31 slide 18 Un attribut peut être ressenti comme très important pour l’acheteur mais pas perçu comme présent dans une marque. Cette matrice présente 2 faiblesses : La performance est définie en termes absolus sans tenir compte des concurrents. Le mieux serait d’analyser la performance par rapport aux concurrents. Les scores d’importance ne mesurent pas la déterminance d’un attribut. Matrice déterminance/performance

COMMERCIAL 1. Origines de la notion de stratégie 2. Développement de la notion de stratégie 3. Les modèles stratégiques 4. La démarche stratégique Exercices UNITÉ 2 : LES OUTILS D'AIDE A LA DECISION STRATEGIQUE 1. Le cycle de vie du produit 2. La matrice du Boston Consulting Group 3. La méthode A Doo Little 4. La méthode M. Porter Exercices UNITÉ 3 : DU GIAGNOSTIC AUX CHOIX STRATEGIQUES 1. Stratégies et croissance de l'entreprise 2. Stratégies et nature de la demande 3. Stratégies et segmentation

catégorie PROSPECT NOUVEAU CLIENT CLIENT 1 visite tous les deux mois T1 − T0 = 6 mois 1 visite par mois T2 − T1 = 10 mois 1 visite tous les deux mois T3 − T2 = 30 mois 1/3 2/3 100 33 22 3 10 15 300 330 330 Fig. 4.9. Prospection : calcul de l’investissement En conclusion, le responsable doit se poser un certain nombre de questions concernant son système en place — ou celui qu’il envisage de construire. Si certaines remarques peuvent donner lieu à des consignes d’action immédiate

STRATEGIQUE La démarche de la segmentation stratégique Identification des variables clés de segmentation Construction de la carte stratégique : Sélectionner les variables indépendantes Sélectionner les dimensions stratégiques importantes Construire la matrice de segmentation ( / aux axes) Identification des groupes stratégiques Identifier les barrières, les groupes et les entreprises Analyse des segments et de leur évolution Analyser l’attrait de chaque segment Identifier les facteurs clés de succès