Calcul De La Matrice Bcg

outil d’analyse stratégique de l’environnement concurrentiel d’une entreprise selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de son environnement concurrentiel. La matrice de BCG : est une matrice en deux dimensions d’analyse du portefeuille produit de l’entreprise qui tient compte de la part de marché relative de l’entreprise et le dynamisme du marché exprimé par son taux de croissance. Le modèle delta Ces modèles de planification

plusieurs volets, parmi lesquels on va trouver par exemple, l’analyse concurrentielle basée sur les rapports entre l’entreprise, la marché et la concurrence ; l’analyse sectorielle (Porter) ; l’analyse technologique. a. Analyse concurrentielle, matrice BCG 1 Elle est particulièrement pertinente pour les entreprises diversifiées (un même DAS voire plusieurs DAS). Elle permet à l’entreprise de s’assurer qu’elle possède suffisamment de couples produit-marché rentables pour financer de nouvelles activités

générale…………………………………………………………...88 Bibliographie Résumé Liste de tableaux et figures LISTE DE TABLEAUX : N°= Tableau Page Titre de tableau Tableau (1) Tableau (2) Tableau (3) Tableau (4) Matrice BCG Les types du Benchmarking Matrice d’orientation stratégique Shell Quelques différences entre les grands modèles 17 18 21 44 LISTE DES FIGURES : Page Titre de figure Numéro 03 05 09 14 15 19 22 35 36 36 37

déterminer la rentabilité de l’activité et la situation financière de l’entreprise. Ces informations sont obtenues dans le compte de résultat et le bilan. - Calcul de rentabilité: L’étude de la rentabilité exige d’évaluer les ventes, les charges, et le résultat (bénéfice ou perte). - Plan de financement : Pour calculer le montant d’argent à apporter pour créer et faire vivre le projet, par comparaison entre les besoins de financement et les ressources de financement.

consommation…………………………....18 4. Les attentes des clients…………………………………………………………...20 5. La segmentation des clients..…………………………………………………….21 PARTIE 4 : L’ANALYSE CONCURRENTIELLE ET STRATEGIQUE 1. Matrice de Porter………………………………………………………………...24 2. Matrice de SWOT………………………………………………………………..26 3. Matrice BCG……………………………………………………………………..27 4. La position concurrentielle de l’entreprise choisie……………………………..27 Partie 1 : Les Chiffres Clés 1. Le périmètre On retrouve trois principaux marchés

l’entreprise dans le secteur d’activité. L’analyse permet d’apporter des éléments objectifs et rigoureux sur l’opportunité d’investissement dans tel ou tel domaine d’activité stratégique (DAS) ou, a contrario, sur la possibilité d’un retrait. A) LA MATRICE Mc KINSEY • présentation : Attractivité du secteur / Position concurrentielle de l’entreprise ATTRACTIVITÉ A Forte moyenne faible A B C B C C A B Fort Moyen Faible ATOUTS (position concurrentielle) POSITION CONCURRENTIELLE

| | |2-2 la productivité |2-2 Définition, calcul, comparaison et interprétation des ratios de |2-2 Définition, calcul, comparaison et | | |productivité physique (ou rendement) |interprétation

traitement des cas particuliers, prise de commande et réservation, facturation, paiement, réassurance , formation des utilisateurs, traitement des réclamations, programmes de fidélisation. Ex : possibilité de remplir enligne sa déclaration d’impôts et de calculer le montant de cet impôt. 2) Spécificités des produits numériques et leurs conséquences pour la politique de produit * Les produits numériques ne sont pas détruits quand ils sont consommés Ils sont intangible (indépendants d’un support

de son marché Partie 1 : Présentation générale de la société I. Le groupe Auchan II. Auchan Pôle Europe Partie 2 : Diagnostic stratégique I. Diagnostic externe II. Diagnostic interne III. Orientation stratégique A. La Matrice BCG B. Le schéma de Porter IV. Problématique Partie 3 : Le marché I. L’offre A. Généralités B. La concurrence II. La demande Dossier 2 : Le salon des innovations multimédia Partie 1 : Définition des objectifs et des attentes

une heure vingt suffira. Produit de masse, produit bon marché, le modèle sera vendu au total à près de 15 millions d'exemplaires. Comment en est-on arrivé là ? Henry Ford, le patron fondateur de la firme, qui est sauf farfelu, a fait ce calcul bizarre : sur les 7 882 opérations que comporte la construction d'une Ford T, 949 requièrent de robustes gaillards et 3 338, des hommes d'une force physique normale. Le reste ? A la portée « de femmes ou de grands enfants ». 2 637 opérations peuvent