Cas De Diagnostic Strategique Analyse

 POLITIQUES SOCIALES LOCALES Analyse de la « Politique Fédéral pour les Grandes Villes » sous l’angle de l’évaluation POLITIQUES SOCIALES LOCALES Analyse de la « Politique Fédéral pour les Grandes Villes » sous l’angle de l’évaluation 1. Introduction Dans ce travail j’ai tenté d’appréhender le mécanisme de la politique des grandes villes Je commencerais par contextualiser le programme des la politique des grandes villes de façon succincte

développement dans le temps - Différences entre une approche formelle et informelle des organisations Première partie : structure et organisation. L’analyse des configurations de Mintzberg 3. Réaliser un diagnostic organisationnel selon Mintzberg : les objectifs 4. Réaliser un diagnostic organisationnel selon Mintzberg : les étapes 4.1. Caractériser les acteurs formels 4.2. Division du travail et mécanismes de coordination - Division horizontale et verticale - 6 mécanismes de coordination

Elaboration d’un diagnostic stratégique Cas « Maghreb Oxygène » Filiale du groupe AKWA Introduction générale I) Eléments sur la stratégie de l’entreprise et identification des DAS A) Eléments sur la stratégie de Maghreb Oxygène 1) Historique et description du groupe AKWA 2) Présentation de Maghreb Oxygène filiale d’AKWA Group 3) Mission

Management stratégique CAS LAFARGE Lafarge est une société anonyme, leader du secteur des matériaux de constructions, fondée au début du XIXème siècle. Depuis 2006, Bruno Lafont est le dirigeant de Lafarge et a radicalement changer la stratégie de l’entreprise. Dans ce cas, nous pouvons établir une segmentation stratégique en deux DAS avec segmentation marché/clients : Béton et/ ciment, granulats. Cependant, il existe des synergies entre ces DAS, pas assez conséquentes pour en faire un seul

MANAGEMENT STRATEGIQUE Exercice TF1 : Motif de la vente de TPS à Canal+ TF1 Motif de l’achat CANAL + Baisse des coûts (concurrence) Activité non rentable : cela signifie que ses produits ne couvrent pas ses charges, donc manque de clients Part de marché 30% contre 70% pour Canal+ donc Activité pas assez compétitive (on a 2 fois moins de clients) Si on compare TPS a un produit, il a lui aussi un cycle de vie. Ici la phase de maturité est atteinte, il cherche à conquérir des clients

d’entreprise désigne l’ensemble des décisions relatives aux orientations de développement et à la définition et la mise en œuvre des moyen s correspondants y compris organisationnel ; La décision stratégique intègre trois dimensions : il faut analyser le contexte stratégique ; il faut opérer les choix stratégiques les plus pertinents et il faut les mettre en œuvre mais à chaque niveau de la décision il faut décider. Donc l’acte consistant à décider mérite examen. Parmis les modèles théoriques de la prise

terme : choix qui orientent les actives et la structure de l’entreprise de façon déterminante et pour longtemps (faible, réversibilité可逆性 de la décision) Adoption de politiques déterminée : traduire les objectifs stratégiques par des objectifs opérationnels有效的,管理上的. Ex : Objectif stratégique : être leader sur son marché. Objectif opérationnel : attendre telle part de marché. Allocation des ressources : financière, humaines, technologique (faire des choix) limitées, rare… Le mieux possible : contexte

la demande stratégique 4 B. Essai de définition 5 C. Les deux perspectives de l’analyse stratégique 6 D. Les deux niveaux de management 6 Chapitre 2 : Première étape du diagnostic stratégique : le diagnostique interne I. Un préalable indispensable au diagnostic : la segmentation stratégique 8 1. Définition 8 2. Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel

II/DEFINITION III/SPECIFICITE DU MARKETING INDUSTRIEL IV/ LA STRATEGIE DU MARKETING INDUSTRIEL V/ LE MARKETING MIX INDUSTRIEL VI/LES OUTILS DU MARKETING INDUSTRIEL VII/LA SEGMENTATION VIII/COMPARAISON AVEC LA MARKETING DE GRANDE CONSOMMATION IX/ETUDE DE CAS X/CONCLUSION I/Introduction : Avant que l’offre ne soit supérieure à la demande, le marketing ne trouvait pas sa place dans le processus de création de valeur pour l’entreprise. Celle-ci produisait et les clients achetaient, et le prix de

Programme d’enseignement : Stratégie d'entreprise - Prises de décisions stratégiques Intervenant : Eric MELIHAN-CHEININ Sources Bibliographie Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Fréry, F. : Stratégique, 7ème édition, Pearson, Paris, 2005 Thiétart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratégies, concepts, méthodes, mise en œuvre, 2ème édition, Dunod, Paris, 2005 Tushman, M. L. / O’Reilly, C. A.: Winning through innovation, Harvard Business School Press, Boston, 1997 Strategor 4ème édition Dunod