Chaine Valeur Sncf

Une chaîne de valeur est l'ensemble des étapes déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel. Ces étapes correspondent aux services de l'entreprise ou de manière arbitraire aux activités complexes imbriquées qui constituent l'organisation. Le concept de chaine de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage « L’avantage concurrentiel ». La chaine de valeur permet de décomposer l’activité de l’entreprise en séquence d’opérations élémentaires et d’identifier

entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel (ou avantage compétitif) en maîtrisant mieux que ses rivaux les forces qui structurent son environnement concurrentiel. Cette maîtrise des forces de la concurrence s'illustre par le déploiement d'une chaîne de valeur qui caractérise le modèle économique de l'entreprise. Porter a également formalisé sur le plan théorique la notion de pôle de compétence géographique, au point que le terme porte son nom en anglais : Porter's clusters. Michael Porter a ensuite

appliqués : chaîne de valeur, modèle ressources et compétences, facteurs clé de succès. Objectifs pédagogiques L'étude de cas GEOX illustre une stratégie de différentiation basée sur l'innovation. La notion de l'avantage concurrentiel, l'approche des ressources et compétences et le processus d'internationalisation sont traités dans le cas. L'étude de cas fournit également des éléments pour la discussion de la structure de l'industrie de la chaussure, des facteurs clés de succès, de la chaîne de valeur

réglementation européenne en matière d'écologie. Centres de productions éclatés selon la localisation des marchés donc faible importance des économies d'échelles. Fournisseurs: Lafarge inclue l'approvisionnement des matières premières dans sa chaîne de valeur (intégration verticale). De plus la roche calcaire (nécessaire à l'extraction de la matière première) se trouve dans pratiquement tout les pays. Acheteurs: Un seul secteur BTP; demande éclatée donc peu de pouvoir de négociations des acheteurs

CHAINE DE VALEUR DIRECTION GENERALE DU GROUPE HERMES DIRECTION DES AFFAIRES JURIDIQUES RESSOURCES HUMAINES RECHERCHES ET DEVELOPPEMENTS ACHATS RESEAUX DE DISTRIBUTION APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE FABRICATION EXPORTATION COMMERCIALISATION SERVICE Mise au point par Michael Porter, professeur de stratégie d’entreprise de l’Université d’Harvard, la chaîne de valeur est un outil d’analyse stratégique permettant d’identifier, au sein d’une entreprise ou d’une organisation, les différentes

car il demande de lourd investissement & besoin de temps, on ne peut donc pas s’inventer pharmacien du jour au lendemain. La chaîne de valeur : on cherche à repérer les différentes étapes du processus de création de valeur depuis la conception du produit jusqu'à la mise sur le marché. Puis on va identifier les étapes qui contribuent le plus à la création de valeur. Porter distingue les activités principales et de soutien.

risque qu’il pourrait y avoir avec de nouveaux entrant serait de refaire des formations pour approfondir la base du métier ce qui serait un cout pour l’entreprise. h) Caractérisez les ressources d’Axiclim par référence à la chaîne de valeur de Michael Porter : Le chaine de valeur de Michael Porter se resume en deux grosse partie avec des sous parties en premier temps nous allons voir ; les activités principales : La logistique interne : possède un entrepôt de 300m² ou sont stocké toutes les marchandises…

sectoriels : menaces et opportunités 5 Analyse de l’industrie (MODELE PORTER) 6 Facteurs clés de succès 7 Groupes stratégiques 7 Diagnostic interne 8 Diagnostic interne par fonction : forces et faiblesse 8 Matrice BCG modifiée 9 Chaine de valeur 9 La filière 10 Les avantages concurrentiels 10 Règles du jeu et règles de réussite 11 Capacité seuil et capacité distinctives 11 L’avenir 12 Les scénarios stratégique 12 Les choix stratégiques 13 Implantation de la stratégie 13

consiste fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de Valeur utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'Imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? 3. Sur quel Périmètre ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques. Pour

réseau de PME Pages 32-33 I. Analyse de la situation de l’entreprise 1. Tout d’abord, une organisation par réseau est caractéristique de l’organisation adaptée par l’entreprisequi a fait le choix d’externaliser les activités non créatrice de valeur et de les faire réaliser par des entreprises partenaires spécialisées, pour se concentrer sur ses compétences distinctives.Starlight présente donc les caractéristiques d’une entreprise en réseau car elle se trouve insérée dans un ensemble constitué