Choix Strategiques Zara

processus de création de valeur 40 1.2. La chaîne de valeur 41 1.3. Les compétences clés 43 1.4. Le rôle central de la planification 43 2. Le plan stratégique d’entreprise et de division 44 2.1. Définir la mission de l’entreprise 45 2.2. Définir les domaines d’activités stratégiques 46 2.3. Attribuer des ressources à chaque domaine d’activité stratégique 2.4. Évaluer les opportunités de croissance 48 a) b) c) d) La croissance intensive 49 La croissance par intégration 50 La croissance par

.......................................................................... 46 C. Le contenu du concept.................................................................................................................................... 47 1. Le choix du concept .................................................................................................................................... 47 2. La mise en place du Marketing Mix du distributeur..............................................

possible de doter une entité collective de capacités analogues à celles naturelles d’un individu cognitif (Andreewski, 1998). C’est cette hypothèse qui conduit à parler d’un collectif comme étant susceptible d’apprendre, de mémoriser, d’argumenter des choix, d’élaborer des décisions, d’agir, etc. comme étant en quelque sorte dotée d’une cognition (Penalva et Commandré, 2004). Le travail collaboratif relève d’un processus d’apprentissage « en situation » centré sur l’action ; comprendre ses modalités au

début des années 80. Depuis le début des années 90, les académiciens ont essayé de lui donner une structure. Les premiers travaux ont été menés par Christopher (1992, 1994). Il considère que le SCM s'inscrit dans la continuité d'une logistique stratégique intégrative à laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il met l'accent sur l'évolution des structures organisationnelles tant en interne qu'en externe. Les entreprises doivent ainsi passer d'un système structuré en fonctions à une logique

anciens clients de l’entreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en œuvre d’arguments de séduction (offres spéciales) nouveaux et puissants. Politique d’abandon : cette politique consiste à délaisser une clientèle peu rentable et peu stratégique. Le degré de rentabilité de cette clientèle détermine le degré d’urgence de la cessation des relations commerciales. Politique de fidélisation : cette politique ambitionne l’intensification et la pérennisation d’une relation commerciale. Elle

offre commerciale. Concurrents Type de concurrence Type de gamme Politique de prix André Salamander Minelli Directe Directe Directe Produit milieu de gamme Produit haut de gamme Produit haut de gamme D'alignement De pénétration De pénétration Zara Indirecte Produit milieu de gamme D'alignement Accessibilité et Implantation Le point de vente Eram Tours-Centre a ouvert en septembre 2007 et il est situé dans le centre-ville de Tours au 37, rue Nationale 3700 Tours. L'unité commerciale est accessible

par contrainte que par choix délibéré – dans des aéroports dits secondaires, qui se distinguent des grandes plateformes aéroportuaires. - Des redevances aéroportuaires plus faibles Lorsqu’un avion décolle ou atterrit, il doit s’acquitter d’un certain nombre de taxes et redevances. L’ensemble des coûts associés à l’usage d’infrastructures aéroportuaires est connu sous le concept de coût de touchée et se compose de quatre types de redevances et de taxes (voir annexe 1). Le choix d’un aéroport secondaire

apparaître une concurrence verticale, notamment entre producteurs et distributeurs pour lesquels l’enjeu est de maîtriser les filières d’approvisionnement ; cette concurrence conduit chacun des acteurs du canal à tenter d’en maîtriser les maillons stratégiques. Ainsi, les grands distributeurs de l’habillement, comme Gap ou H&M, se sont orientés vers la maîtrise de la conception des modèles et le contrôle des différentes phases intervenant entre la conception et la vente au consommateur final ; à l’inverse

B. Concept des ventes évènementielles 2 C. Le site de vente-privée. com 3 II. Diagnostic stratégique A. Analyse externe  4 B. Analyse interne 

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