Comment Rentabiliser Un Portefeuille De Clientèle Des Particuliers

Cette nouvelle législation donne l’opportunité aux IMF d’opter pour des statuts juridiques variés. Il est à souligner que l’arrivée de celle-ci a engendré : - une exigence de professionnalisation accrue des institutions de micro finance, en particulier sur le renforcement de leurs systèmes de contrôle interne et externe et la production annuelle d’états financiers ; - l’arrivée de nouvelles structures de micro finance et la transformation de certaines IMF existantes en SA, en institutions

Marrakech (ENCG-M) qui m’ont guidé tout au long de ces années d’études pour le bon déroulement d’un tel travail. Mes sincères gratifications et estimes sont voués à Mr LAHKIM Chef du Département Food Sec, Mlle BEKKALI Chef du Département Clientèle, , Mr ETTAQI Chef du Département Non Food, Mr SEKOUILI et Mr ABID du Rayon Multimédia, Mr DAGHDAGH Chef du Département Food Frais et bien d’autres personnes que j’aurais tellement aimer les citer tous pour le soin qu’ils ont eu à me guider et m’orienter

microfinance pour toucher les populations les plus pauvres en Afrique ? ..................................................................................................................................................................... 29 III.2. Comment apporter des services financiers dans ces zones pauvres et reculées et parvenir à la viabilité .......................................................................................................................................................

académiques, en économie et en gestion (2). Ces recherches, qui abordent des champs aussi divers que les conditions de l’introduction de MDD face aux marques nationales, le positionnement stratégique des MDD, leur contribution à la fidélisation de la clientèle… ne fournissent pas d’explications directes de la croissance de l’emprise des MDD sur les marchés, ni de son accélération au cours des années récentes. Les principaux arguments permet- tant de comprendre les raisons qui incitent les distributeurs

les instruments (billets de trésorerie, bons à moyen terme négociables, certificats de dépôts négociables, bons des institutions financières spécialisées) aux banques, SICAV, FCP, compagnies d’assurances, caisses de retraite, entreprises et particuliers. 5 BANK AL-MAGHRIB Direction des Opérations Monétaires et de Changes Présentation Marchés de Capitaux Internationaux – Janvier 2006 Les différents marchés Les différents marchés Marché des Bons du Trésor Lieu d’échange des Titres dits

place : diagnostic de la concurrence 15 V. Les barrières à la sortie 17 Chapitre 4 : Troisième étape du diagnostic stratégique : la synthèse par les outils des l’analyses stratégiques I. L’analyse MOFF 19 II. Les outils d’analyses du portefeuille d’activités 20 A. La matrice Boston Consulting Group 21 B. La matrice Mc Kinsley 24 C. La matrice Ashnidge 25 Chapitre 5 : Les orientations stratégiques : les stratégies de domaines I. La spécialisation 27 A. Domination globale

régionalisation. Il a connu une évolution continue qui est en corrélation avec celle de l'économie marocaine. Le Groupe Banque Populaire s'occupe non seulement de l’intermédiation financière mais aussi de servir l'économie nationale, l'entreprise et le particulier local. D'où, vient la nomination de « banque HYBRIDE  » qui assure un travail bancaire d'une part et joue un rôle social d'autre part. La Banque Populaire du Maroc est l’appellation la plus courante pour désigner l’ensemble du Groupe des Banques

Section 4 : Le marketing relationnel....................................................................55 Chapitre 3 : La gestion de la valeur client ............................................................. 56 Section 1 : La segmentation de la clientèle .......................................................... 56 Section 2 : La valeur client, un capital à fructifier .................................................. 57 RECOMMANDATIONS v Equipe de vente .........................................

54Section 4 : Le marketing relationnel....................................................................55Chapitre 3 : La gestion de la valeur client ............................................................. 56Section 1 : La segmentation de la clientèle .......................................................... 56Section 2 : La valeur client, un capital à fructifier .................................................. 57RECOMMANDATIONSv Equipe de vente ............................................

efficiente des besoins potentiels du consommateur. Notons que le « concept de qualité, au sens commercial, est associé à plusieurs critères, liés aux besoins, dont l’importance est différente selon la nature des produits. Ce sont en particulier la solidité, la durée de vie, l’aptitude à la maintenance, la sécurité, la performance, la facilité d’emploi, l’aspect, etc.… ». De même listons les définitions de la qualité que nous donnent certains gourous de la qualité : « le degré