Comment Rentabiliser Un Portefeuille De Clientèle Des Particuliers

séduire …………………………………………………. 23 b) Devenir de plus en plus interactif …………………………………..…… 28 II° Le rayonnement d’une nouvelle offre et d’une localisation géographique intéressante ……………………………………….. 34 A° Offrir une nouvelle expérience à notre clientèle ……………………………..34 a) Best Western Paris Saint-Quentin ? Une expérience hors du commun ….34 b) Les obstacles que nous devons prendre en compte ………………………41 B° Tellement proche de tous et de vous ………………………………………….46 a) A deux pas de la folie de

ou complexes. Absence ou déficience de structures et d’éléments clés du contrôle, tels que séparation des tâches, approbations, vérifications, contrôles par rapprochement, analyses des résultats d’exploitation. La non-séparation des tâches, en particulier, a joué un rôle majeur dans les pertes sensibles enregistrées par les banques. Mauvaise communication de l’information entre les niveaux de direction, spécialement vers le haut pour signaler les problèmes. Pour être efficaces, les politiques et

....................................................................... 45 4. La Qualité de service ........................................................................................................................... 46 5. Le suivi de la clientèle ......................................................................................................................... 46 Chapitre 6 : LA FIDELISATION DU CLIENT ........................................................................... 47

nouvelles du métier de contrôleur de gestion qui requiert des compétences de manager plus complètes. F 7 n 7 o 7 Comment votre contrôle de gestion peut-il servir votre stratégie ? Comment votre système de pilotage peut-il vous aider à anticiper ? Comment bâtir l’un et l’autre en respectant la culture unique de votre entreprise ? Comment utiliser, à bon escient les nouvelles méthodes de contrôle de gestion (balanced scorecard, ABC, pilotage par la valeur…) ? i 7

du chiffre d’affaires par branche d’activités en 2010 »......……….…12 Schéma 3 : « Présentation de la branche SNCF Voyages »……………...……………………...14 Schéma 4 : « Résultats des ACV à fin 2010 »……………………………………………...…...16 Schéma 5 : « Matrice BCG du portefeuille d’activités de l’ACV Est »………………………...24 Schéma 6 : « Route Nord-Sud du TGV Rhin-Rhône »………………………………………….56 Schéma 7 : « Route Est-Ouest du TGV Rhin-Rhône »………………………………………….56 Schéma 8 : « Typologie des visiteurs à un salon »……………………………………………

D’UNE FORCE DE VENTE Les missions de base d’une force de vente sont : - Prospecter, négocier, prendre des commandes et faire le merchandising, - Accroître le nombre de clients de l’entreprise (renouvellement et développement du portefeuille de clientèle); - Accroître les quantités achetées par client, etc. CHAPITRE II. LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE Les objectifs de la force de vente peuvent être quantitatifs et/ou qualitatifs, collectifs et/ou individuels. Les objectifs individuels

concurrentielle et le pouvoir institutionnel 19 D. Analyse des positionnements 20 IV. Analyse de la position concurrentielle et du portefeuille d’activité 28 A. Diagnostic de la position concurrentielle dans une activité 28 1) Position concurrentielle et création de valeur pour les clients 28 2) Position concurrentielle et chaîne de valeur 30 B. Analyse du portefeuille d’activité 32 1) Identification des activités 32 2) La matrice BCG 34 3) La matrice McKinsey 36 V. Diagnostic

exigences nouvelles du métier de contrôleur de gestion qui requiert des compétences de manager plus complètes. o n F i n a Comment votre contrôle de gestion peut-il servir votre stratégie ? Comment votre système de pilotage peut-il vous aider à anticiper ? Comment bâtir l’un et l’autre en respectant la culture unique de votre entreprise ? Comment utiliser, à bon escient les nouvelles méthodes de contrôle de gestion (balanced scorecard, ABC, pilotage par la valeur…) ? n c e

investissement : plus de budgets, de ressources humaines, de systèmes d’information et d’outils tels qu’une base de données, très onéreuse mais indispensable au développement d’une réelle stratégie de fidélisation. Investissement qui n’est pas rentabilisé très rapidement puisqu’ « il faut attendre au moins deux, voire trois ans pour qu'un programme atteigne la rentabilité. Les entreprises doivent donc accepter d'investir à perte durant au moins vingt-quatre mois. Ce qui, dans un contexte économiquement

gouvernementaux peuvent déterminer l'issue du plan. Les « marketers » peuvent pas contrôler les éléments incontrôlables, mais doivent apprendre à s'adapter à eux ou, en d'autres termes, doit gérer. A ce niveau on pose la problématique suivante : comment peut-on définir le marketing international ? Sa naissance ? Quelle est la différence entre le marketing domestique et le marketing international ? Quelles sont ces différentes stratégies ? Et Quelles sont les contraintes que les entreprises doivent