Comment Rentabiliser Un Portefeuille De Clientèle Des Particuliers

fidélisation 81 H. La rentabilité d’un programme de fidélisation 82 I. Cas pratique : Yves Rocher 84 1. Le groupe Yves Rocher 85 a) Les chiffres 85 b) Les marques 85 c) Communication directe 86 2. Comment développer une "culture client " ? 87 3. Base de données clients 88 Conclusion 91 BIBLIOGAPHIE : 94 Partie I : La fidélité A. Définitions et concepts : 1. Définitions « La fidélité caractérise une relation

permet alors de discerner la vraie fidélité de la fausse fidélité – ou inertie. La fausse fidélité est définie par Day comme un comportement de réachat lié à "l'absence d'alternatives, à une meilleure disposition en rayon…" et donc "sans attachement particulier aux attributs de la marque". Les consommateurs "faussement" fidèles sont alors susceptibles de changer de fournisseur à la moindre modification de l'environnement. Baldinger et Rubinson (1996) montrent que la composante attitudinale de la fidélité

était de renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international et de promouvoir des conditions d’égalité de concurrence entre les banques à vocation internationale. Encadré 1 • 1989 : Création de Bank AL-AMAL, chargée en particulier d’octroyer des prêts participatifs ou subordonnés, et de DAR AD DAMANE comme organe de garantie des crédits. • 1992 : Promulgation du dahir N°1-91-131 du 26 février 1992 relatifs aux places financières off-shore. • 1993 : Promulgation

mais elle peut l’être d’autant plus si plusieurs canaux sont utilisés. De plus, l’utilisation de plusieurs canaux de contact favorise la personnalisation des messages dans la mesure où les médias sélectionnés peuvent cibler différents segments de clientèle. L’interactivité avec les individus est également plus efficace en recourant à la stratégie multicanal dans la mesure où les échanges avec les individus peuvent s’appuyer sur différents supports (téléphone, mail, etc.). La stratégie multicanal, par

à court, moyen et long terme ➢ Les engagements par signature ➢ La collecte des ressources nécessaires à la réalisation de ces opérations, en plus des capitaux déposés par sa clientèle, au moyen de l’émission de titres de créances à court, moyen et long terme ➢ La mise à la disposition de la clientèle de tout moyen de paiement ou leur gestion ➢ Toute option de location assortie d’une option d’achat ➢ Toute opération d’affacturage ➢ Toute opération sur l’or, les métaux

secteur bancaire aux Etats-Unis. Avant cette fusion et avant l’abrogation de la loi Glass-Steagall en 1999, J. P. Morgan était une banque de dépôt (commercial bank). Comme banque de dépôt, elle collectait des dépôts et accordait des crédits aux particuliers et aux entreprises. La banque est historiquement la banque des grandes sociétés américaines. Comme toutes les banques de dépôt, elle a vu ses profits issus de l’intermédiation bancaire fondre avec la libéralisation des marchés financiers des années

détail. En effet, elles présentent moins de risques et ont des revenus plus élevés que la moyenne. Face à cette clientèle particulièrement exigeante, nous proposerons de revisiter l’approche des banques tant d’un point de vue marketing que commercial. Nous avons questionné des professions libérales et des banquiers. Nous préconisons de délivrer véritablement un service de qualité à cette clientèle tout d’abord en modifiant les pratiques de commercialisation (distribution, incentives), en proposant ensuite

interrupteurs et nos prises. Nous souhaitons nous démarqué de nos concurrents aux yeux de notre clientèle. Notre stratégie de différenciation propose une large gamme de produit qui répond aux besoins et aux attentes de notre cœur de clientèle. Nous voulons créer avec nos clients une relation de confiance grâce à des produits de qualité. c- Type de clientèle Nous nous adressons à deux axes de clientèles : le BtoC et BtoB représenteront nos deux segments clients. Pour le BtoC : notre stratégie est

Elles définissent les contributions de chaque composantes ou de chaque fonctions (fonctions ventes, marketing, GRH…) à la réalisation des objectifs de l’entreprise et à la construction d’un ensemble d’avantages concurrentiels. Elles déterminent comment les différentes composantes de l’entreprise vont répondre effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau globale et au niveau des domaines d’activités stratégiques. 1.2 Les décisions stratégiques Elles concernent : - Les orientations

Exercice 1 Vous êtes sollicité, entant qu’assistant, par les dirigeants d’une Compagnie Aérienne (CA) pour effectuer une analyse des forces commandant l’intensité concurrentielle dans le sectéur du transport aérien. Ils vous présentent en vrac, les éléments suivants : Le secteur du transport aérien est très dépendant de l’activité économique et d’événements géopolitiques (guerre en Irak, 11 Septembre 2001, etc.)Ainsi, dés lors que la croissance économique globale n’est plus au rendez-vous,