Communication Interne Et Performance

INSEE) 12 Analyse de l’UC dans le contexte de son réseau : - La structure du réseau * organigramme du réseau - La place de l’UC dans le réseau : * les apports du réseau * les limites et les contraintes Organigramme du réseau Autres documents internes tels que les objectifs du PAC Partie 1 : 2 pages maximum. Il s’agit d’une description objective qui doit servir de base au diagnostic qui va suivre. C’est bien un constat assez général, comme l’est la description de l’UC de l’épreuve d’ACRC, mais

entraîne un effet sur la performance de la DRH en tant que prestataire de services d’information interne. Nous avançons les hypothèses que la réussite de ces systèmes d’information en GRH dépend de facteurs à la fois techniques, organisationnels et individuels, et que cette réussite a un effet positif sur leur perception de l’efficacité de la DRH. Cette recherche s’inscrit dans le cadre de l’évaluation de la performance RH dans sa contribution à l’atteinte de la performance globale. L’efficacité RH

|1-Les étapes de l’étude  |différentes étapes | | |de marché ; |-Qualité de la communication | | |Définition de l’étude |-Fiabilité des informations recueillies | | |Délimitation de la population

SOMMAIRE : INTRODUCTION ……………………………………………………….………… 02 CHAPITRE 1 : CHAMPS D’ANALYSE ET HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES …...…..…………………………..………….…...... 04 CHAPITRE 3: GESTION DES RESSOUCRES HUMAINES ET PERFORMANCE DES ORGANISATIONS …………………..………...……… 10 CHAPITRE 2: PRATIQUES ET MODELES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ………………………………..……………………. 16 CONCLUSION ………………………………………………………………….…. 35 BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………

gestion 3 Section 2 : les trois rôles du contrôleur de gestion et la connexion entre contrôle de gestion, contrôle stratégique et contrôle opérationnel 3 Section 3 : Le contrôle de gestion et son intégration dans le dispositif global de contrôle interne 4 Section 4 : Les principes de CDG et l’éthique du CDG 4 Section 5 : Le contrôle de gestion et le management 5 CHAPITRE 1 : STRUCTURES ET CONTROLE DE GESTION 6 THEME 1 : STRUCTURES ET EVOLUTION DES MODELES D’ORGANISATION 6 Section 1 : Les configurations

La performance I. Évaluer la performance 1. La mesure de la performance L’évaluation de la performance permet de comparer les résultats obtenus avec les objectifs initiaux et de mettre en évidence des écarts significatifs. Elle est aussi à l’origine du déclenchement d’actions correctives qui permettent d’assurer, à court terme, la régulation du fonctionnement de l’entreprise. La mesure de la performance peut se définir comme le degré de réalisation d’un objectif obtenu en comparant le résultat

Note de cadrage le 11.12 2006 Objectifs de performance nationaux (PAP)Déclinés directement (tels quels)Objectifs complémentairesTraduits en objectifs intermédiairesSi possibleSi nécessaireSi utileObjectifs sur lesquels s’engagent le responsable de programme et son ministre vis-à-vis du ParlementObjectifs sur lesquels s’engagent les responsables de BOP vis-à-vis du responsable de programmeDéfinis au niveau national ou local, en complément de ceux déclinés du PAPNon contradictoires avec ceux du PAP-Objectifs

: Christelle FALCO, CDG, CH Avignon 2 Missions de la fonction achat Obtenir le meilleur prix Celui qui représente le meilleur prix global d’achat  Celui qui présente le meilleur rapport qualité/prix  Celui qui permet d’optimiser les coûts internes  Celui qui correspond à la juste qualité  Au moment opportun Maîtrise des délais de mise en œuvre de la procédure d’achat  Respect des délais de livraison  Auteur : Christelle FALCO, CDG, CH Avignon 3 Missions de la fonction achat

une variable privilégiant la réaction plutôt que l’anticipation 5) La GRH est pratique contingente :  parce qu’elle s’occupe des contingents de salariés  car elle doit limiter ses contingents d’employés  elle est influencée par des facteurs internes et externes de son environnement 6) Pour les salariés, le Directeur des ressources humaines est :  garant de l’équité, de l’employabilité et de l’éthique  toujours le principal actionnaire de l’entreprise  la personne qui détermine seule

EXTRA-FINANCIER 11 1. La typologie des situations 11 2. Les systèmes d’information 11 3. Le coût de la vérification 12 4. Les mesures spécifiques 12 D- VALORISATION DE L’INFORMATION EXTRA-FINANCIERE 14 1. Les missions internes et externes 14 2. La médiatisation de l’information financière 14 3. La notation extra financière et l’ISR 15 4. Levier de management et de progrès 15 CONCLUSION 16 ANNEXES 17 a. Typologie des situations 17