Configuration Bureaucratique Mintzberg

activité de conception. 3.2 L’organisation comme objet En tant qu’objet, l’organisation est le résultat de l’activité. C’est la structure qui a été élaborée dans la phase d’organisation. 5 CHAPITRE 1 – Introduction : Le management aujourd’hui H. Mintzberg (1) définit la structure comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » Il s’agit essentiellement : – des différents découpages

recherche de synergies et la réduction des risques par la gestion d’un portefeuille d’activités n’ont pas entraîné les résultats escomptés. De plus, cette stratégie pose des problèmes organisationnels : en évoquant la structure divisionnelle, Mintzberg (1981) parle d’une structure au bord de la falaise dont une des principales difficultés est l’allocation des ressources entre les activités. A l’opposé, le recentrage permet d’atteindre une taille critique dans les métiers choisis, en concentrant

modèle d'organisation dans ces pays est la famille (étendue) dans laquelle le patron est omniprésent. Les conflits sont résolus par référence permanente au boss : concentration d'autorité sans structure d'activités. 2. L'étude de Henry Mintzberg Henry Mintzberg (Canada) un des auteurs les plus populaires sur les structures organisationnelles a indiqué que les organisations contiennent jusqu'à cinq parties distinctives : 1. Le coeur opérationnel (les gens qui font le travail). 2. Le sommet stratégique

Philippe Fattal USJ/ Institut de gestion des entreprises 4 Introduction au Management et à la théorie des organisations 9 Les fonctions des managers: selon la littérature managériale 1. 2. 3. 4. Les rôles des managers: selon Henry Mintzberg, un chercheur canadien renommé: La planification L‘organisation Le leadership Le contrôle 1. 2. 3. Relationnel Informationnel Décisionnel Philippe Fattal USJ/ Institut de gestion des entreprises Introduction au Management et à la théorie

creation” (1934) sont les chantres d’un nouveau type d’en∗ ESC † EM L’entreprise classique qui, a ´merg´ durant la e e deuxi`me r´volution industrielle [1880 ` 1950], ´tait e e a e caract´ris´e par une structure lourde et une orientae e tion bureaucratique. Ce type d’entreprise a montr´ e plusieurs faiblesses, comme par exemple, le manque de flexibilit´, le faible niveau d’efficience et de come p´titivit´. L’entreprise moderne, quant ` elle, a e e a une vision plus entrepreneuriale et innovatrice :

pertinence des choix de moyens de production. De nombreuses recherches récentes montrent que l’adoption de technologies de l’information modifie en profondeur le rapport que les acteurs entretiennent avec ces techniques nouvelles, ainsi que la configuration des systèmes d’interaction, d’information et de communication entre les acteurs concernés. GRH ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL 229 Il peut s’agir aussi du rythme d’innovation dans le secteur, qui incite les entreprises, selon Burns et Stalker

organisationnelles d’entreprises, qui existent au sens ou elles vont structurer le tissu productif des entreprises à un existent au sens ou elles vont structurer le tissu productif des entreprises à un moment donné. On vise à caractériser des configurations productives, des collectifs structurés, orientés dans la production de biens et services et les formes organisationnelles vont évoluer dans le temps. On va suivre le plan: quelles sont les formes d’entreprise qui sont pré Taylorienne (avant l’émergence

pose librement sur une case d'un échiquier, elle a des chances raisonnables de revenir sur cette même case après quelques sauts. Mais dans le cas de 64 puces au départ, chacune étant sur une case de l'échiquier, les chances de retrouver la même configuration sont moindres.  Interaction entre les différents éléments d’un environnement entraîne que chaque élément exerce un effet sur soi même (circuit de rétroaction).  Ce qui est vrai dans un environnement sans interaction ne l’est plus dans un

l’entreprise se pilote autour d’une organisation au service d’une planification stratégique, ceci dans un souci d’efficacité. Il prône le respect du principe d’unité de commandement : un seul chef pour chaque employé. Concepteur de l’administration bureaucratique, Weber analyse les interactions individus - autorité et cherche à dépasser la simple vision mécaniste de l’organisation. Son approche s’articule autour de l’analyse de l’autorité de l’organisation et de sa légitimité. Weber (1922) distingue 3

manager avait relativement peu changé depuis l’ère taylorienne. L’environnement pouvait être qualifié de relativement stable et peu complexe. Pour s’adapter à cette donne, les organisations avaient majoritairement choisi une structure de type bureaucratique caractérisé par un système d’autorité hiérarchique unique (un subordonné n’a qu’un seul supérieur hiérarchique), une légitimité de type légal-rationnel (respect du statut avec un manager qui donne des ordres que ses équipiers appliquaient sans