Configuration Structurelle

19 Figure 13 : Exemple de configuration de la station automate Modicon M340 ........... 19 Figure 14 : schéma de rack BMX XOB 0400………………………………………..27 Figure 15 : La structure de la mémoire………………………………………………28 Figure 16 : Automate Twido ........................................................................................ 22 Figure 17 : Automate Quantum .................................................................................. 23 Figure 18 : Configuration typique du système Quantum

changement organisationnel II) Processus de prise de décision, pouvoir et stratégie d’acteurs dans les organisations III) Culture et identités professionnelles Chapitre 1 : Structures et changement organisationnel A) Configurations structurelles On pense souvent que les organisations sont toutes les mêmes, pas une seule manière de manager. On pense également que l’on peut les modifier comme un jeu de légo. On a tendance à croire qu’il y a un modèle universel d’organisation et

sociale observée est due à la mobilité structurelle, c’est-à-dire au changement de la structure socioprofessionnelle entre la génération des parents et la génération des enfants. Par exemple, moins de postes dans le milieu agricole aujourd’hui que dans les années 1970 car le secteur tertiaire s’est développé. Mobilité structurelle : mobilité sociale contrainte par l’évolution de la structure professionnelle d’une génération à une autre. Mobilité structurelle < mobilité observée B. Le rôle des

objectifs fixés. Les produits, la distribution ou le travail doivent fonctionner de manière cohérente. Lawrence & Lorsch montrent que selon qu’une organisation soit différenciée ou intégrée, une coordination est nécessaire. Mintzberg Les configurations structurelles Henry MINTZBERG, décrit comment les organisations se structurent et comment elles fonctionnent. Toute organisation donne naissance à deux besoins fondamentaux : la division du travail entre diverses tâches et la coordination de ces tâches

décentralisation verticale et horizontale 3éme Partie : LES FACTEURS DE CONTINGENCE * L’efficacité dans la conception des organisations * L’Age et la taille * Le systeme technique * L’environnement * Le pouvoir 4éme partie : LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES * La structure simple * La bureaucratie Mécaniste * La bureaucratie Professionnelle * La structure Divisionnalisée * L’Adhocratie * Conclusion 1er Partie : LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION * Les cinq

spécialisation des compétences. La phase 3 s’accompagne de la standardisation des procédés de travail (politique d’uniformisation et de rationalisation). e) Relevage pour chaque phase d’évolution de l’entreprise Dutour, les différentes formes structurelles mises en place. Phase 1 : Il s’agit d’une structure fonctionnelle, caractérisée par la spécialisation sur un seul métier, l’efficacité technique par la centralisation de l’activité autour du PDG Louis Dutour : « les responsabilités sont clairement

se superposer à la structure de l'entreprise. Dans le cadre de ce travail on va Analysez le lien entre les déterminants de la structure et l’organisation structurelle de d’un projet afin de répondre a la problématique suivante : Quels sont les paramètres de conception d’une structure ? Quelles sont les différentes configurations structurelles d’un projet ? I. Paramètres de conception de la structure de projet 1. Taille « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure

L’approche par les configurations structurelles de MINTZBERG La typologie traditionnelle présente des inconvénients car elle ne rend pas compte de la grande diversité des structures. Peu d’entreprises fonctionnent en effet intégralement selon l’un des modèles et la plupart adoptent des structures hybrides en cherchant à optimiser les avantages de chacune. D’où l’approche de MINTZBERG. Mintzberg propose une vision globale de l’entreprise et de sa structure et identifie 5 grandes configurations types. Elles

régulation Robert BOYER Sommaire INTRODUCTION .......................................................................................................................... 1 UNE THÉORIE HOL-INDIVIDUALISTE, OUVERTE SUR L’HISTOIRE ET LA DIVERSITÉ DES CONFIGURATIONS INSTITUTIONNELLES .................................................................................... 1 Un fondement holiste aux économies de marché .............................................................................. 3 Les formes institutionnelles

Ressources humaines et la fonction Développement réunit les trois activités de la société. 3. L’entreprise Della Robbia développe une stratégie de diversification appuyée sur trois pôles d’activités et conserve une structure fonctionnelle. Cette configuration ne contribue pas au développement des activités. Les responsables constatent d’ailleurs des pertes de marché en raison du manque de réactivité. L’excessive centralisation des processus de décision contribue également aux rigidités et confirme l’inadaptation