Contexte Managérial

PERMETTANT DE RENCONTRER LES ATTENTES DU CLIENT 8 PERSONNALISATION DE L'OFFRE 9 RELATION PERSONNALISEE 10 SERVICE ET SUPPORT APRES-VENTE 11 ACCESSIBILITE DE L'ENTREPRISE 12 LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES ET MANAGERIALS AU CRM 12 L'ACQUISITION ET LA GESTION DE L'INFORMATION 12 LE JUGEMENT MANAGERIAL 13 CONCLUSION 13 BIBLIOGRAPHIE 14 Table des figures et tableaux FIGURE 1 : THE MARKETING STRATEGY CONTINUUM : SOME IMPLICATIONS 2 FIGURE 2: TYPE DE PROJET PRIORISE PAR LES CIO 3 FIGURE 3: LES 5 LEVIERS

spécifiques confiés par son ou ses supérieurs hiérarchiques. L’activité de l’assistant est fortement marquée par le contexte, souvent international, dans lequel il exerce ses fonctions : métier et culture de l’organisation, service, fonction du ou des supérieurs hiérarchiques, style de management, degré de délégation, caractéristiques des partenaires internes et externes. En effet, ce contexte a un impact sur : - l’importance des activités déléguées, même si la fonction d’assistant se caractérise par un

spécifiques confiés par son ou ses supérieurs hiérarchiques. L’activité de l’assistant est fortement marquée par le contexte, souvent international, dans lequel il exerce ses fonctions : métier et culture de l’organisation, service, fonction du ou des supérieurs hiérarchiques, style de management, degré de délégation, caractéristiques des partenaires internes et externes. En effet, ce contexte a un impact sur : - l’importance des activités déléguées, même si la fonction d’assistant se caractérise par un

spécifiques confiés par son ou ses supérieurs hiérarchiques. L’activité de l’assistant est fortement marquée par le contexte, souvent international, dans lequel il exerce ses fonctions : métier et culture de l’organisation, service, fonction du ou des supérieurs hiérarchiques, style de management, degré de délégation, caractéristiques des partenaires internes et externes. En effet, ce contexte a un impact sur : - l’importance des activités déléguées, même si la fonction d’assistant se caractérise par un

| |1.1 Entreprendre et gérer | |- Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en oeuvre dans les entreprises ; | |- Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques ; leur complémentarité | |

Compétitivité dans un contexte de mondialisation 3. Le travail, une valeur qui disparaît 1. La motivation, une notion difficile à définir 1. La motivation selon différentes approches 2. La motivation au sens contemporain 3. Nouvelles attentes des salariés 1. Construire et piloter la motivation des salariés 1. Le manager et son rôle dans la motivation 2. Les différents modèles managériaux 3. D'autres

d’apporter un éclaircissement sur le cadre d’analyse élaboré par l’auteur, portant sur la décentralisation de la stratégie et ses différents modèles. L’objet de recherche La modélisation d’un cadre de réflexion stratégique décentralisée dans des contextes organisationnels particuliers La problématique : Comment et pourquoi les salariés non décideurs participent-ils a la réflexion sur la stratégie dans l’entreprise ? Les hypothèses : * Est-ce qu’on doit se contenter d’une mesure de l’implication

projet R&D, activité en phase de démarrage ou de croissance, ou bien encore propriété intellectuelle. L'analyse par les options réelles, devenue discipline à part entière, facilite la prise de décision dans des contextes à faible visibilité. Elle permet d'identifier la valeur de flexibilité managériale et de l’incertitude dans laquelle évolue le projet. Cette valeur souvent ignorée par les outils classiques d'évaluation d'investissement, tient compte de toutes les possibilités du projet, y compris celle

privées, publiques ou relevant même de ce que l’on appelle désormais les tiers secteurs (association, coopératives, mutuelles). Le management est progressivement devenu une activité humaine porteuse de nombreux enjeux qui se cristallisent dans un contexte fortement marqué par quatres grandes mutations majeures : la mondialisation, la financiarisation, l’impact de les nouvelles technologiques et les transformations de travail. Le management n’est pas chose aisée, la plupart des auteurs en management

Le second consiste à définir la création de valeur par les achats, la mesurer et piloter les achats par la valeur. − Le troisième développe les impacts sur le management. Enfin, nous illustrons la mise en œuvre de cette méthodologie dans quatre contextes d’achat en entreprise, à savoir : − − − − les achats réalisés par une entité ou service dédié, les achats réalisés au sein des processus opérationnels, les achats réalisés dans le cadre de projets, les achats réalisés dans le cadre de l’outsourcing