Contingence Systemique Limites

modernisent, demandant de la part des organisations des ajustements permanents ; • la concurrence ; • la clientèle ; • les finances ; • l’environnement économique, social et politique. d) Typologie du changement : En plus des contingences internes et externes, Autissier et Moutot (2003), faisant référence à différents travaux (Gersick 1991, Miller 1982, Tushman et al. 1985) qui partent de l’idée qu’un changement peut se définir en fonction de son intentionnalité et de son rythme

Sciences du Comportement : Bales, Herzberg, MacGrégor, Blake, Mouton... - École descriptive : Simon, March, Lickert, Mintzberg... - Théorie de la Contingence : Trist, Emery, Lawrence, Lorsh, Tavistoc Institute... - Management Japonais : Deming, Aoki... - Sociologie des Organisations : Burvitch, Crozier... - Analyse Systémique : Kartz, Kahn, Parsons, Bertanlanffy, De Rosnay... - Management Stratégique : Ansoff, Porter, Peters, Waterman... - Management Participatif :

rôles). Une hiérarchie. Tous salarié doit connaitre la personne qui lui donne des ordres et celle à qui il donne des ordres. Il doit connaître la hiérarchie pour savoir, qui lui donne des ordres et qui ne peut pas. On est autonome mais dans des limites précis. Quand on parle d’organisation, on évoque à la fois quelque chose de concret et quelque chose d’abstrait. Par exemple, pour un collège, le terrain est concret, tout comme les bâtiments, l’équipement, les chaises, les tables, etc. Toute organisation

science de l'organisation et du management Les principes de l'école classique Les résultats Le courant Human Relations, le Révisionnisme et la sociotechnique L'approche Resources humaines Les révisionnistes L'école socio-technique La théorie de contingence Les développements complémentaires 63 64 64 67 68 70 72 72 74 76 78 80 81 82 84 60 60 62 L'approche sociologique de l'organisation La traduction mathématique de la problématique du management Les processus décisionnels et la théorie des organisations

THEORIES DES ORGANISATIONS CHAPITRE V-PENSER L'ORGANISATION COMME ENTITE 2.1. Le taylorisme 2.2. Henri Fayol et la théorie de l’administration 2.3. Le mouvement des relations humaines 2.4. La «socioanalyse» des organisations 2.5. L'approche par la contingence 2.6. La théorie actionniste des organisations 2.7. Du manager à l’organisation comme système d’action CHAPITRE VI - SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS 3.1. L'acteur et le système 3.2. La théorie générale des systèmes 3.3. L'acteur crée le système 3.4

pratiquer. Le personnel d’encadrement a tendance à exécuter ou à achever les travaux laissés en suspens par les employés à l’expiration de leur temps de travail légal. Le développement de ces situations précaires de travail a été facilité par le rôle très limité exercé par les syndicats dans la grande distribution. Pourtant, si l’on y regarde de plus près, les politiques sociales menées par les enseignes ne sont pas uniformes. 2 A) Les choix sociaux opérés 1) La rémunération x salaire de base Tableau

approche systémique : méthode englobant de réflexion face à des réalités suffisamment complexes et incertaines pour rendre inefficaces les analyses partiels et spécifiques. -du paradigme analytique au paradigme de la complexité Le Moigne et Morin (tous les deux sont français). IV-Management international : Le management= ensemble de décisions : du management opérationnel au management stratégique (voir tableau). du management opérationnel  au management stratégique  impact limité/cadré 

l’organization, des dynamiques telles que la standardisation3, autre modalité constitutive de la structure, une représentation du pouvoir en termes d’autorité et d’influence au nom de la primauté accordée au processus rationnel de décision4 (son univers de contingence) si l’on raisonne dans les logiques de l’organizing, La notion de relation permet de recouvrir une logique de coopération et une logique de compétition (la coopétition), conférant ainsi à la notion de relation une dimension particulièrement réaliste

concurrentiel de l’Entreprise ne dépasse pas une dizaine de DAS. Ce qui est issu de ce plan stratégique doit être communiqué aux parties prenantes de l’entreprise pour que son intention soit lisible par son environnement socio-économique : donc il faut limiter les DAS. Dans les parties prenantes de l’entreprise (tous les groupes socio-économique) dont les intérêts sont influencés par la stratégie de l’entreprise. Les parties prenantes sont : -les actionnaires (« insiders » qui sont les grands mais

holding Maison mère Entreprise A (filiale à 100 %) Entreprise B (filiale à 100 %) Entreprise C (filiale à 90 %) Entreprise D (filiale à 75 %) Entreprise E (filiale à 25 %) Avantages Inconvénients •Frais de structure limités •Compensation des pertes éventuelles de chaque filiale •Accès à des sources de financement à moindre coût pour les filiales •Répartition des risques pour le holding •Facilité de cession d’une activité •Autonomie des filiales •Chaque filiale