Contingence Systemique Limites

privés ainsi qu’études internes ; ➢ Individuelles ou en partenariat avec d’autre entreprises, les universalité les collectivités locales ou plus généralement publiques. ➢ Humaines ; il faut alors engendrer un volontarisme, donner un réflexe et limiter les erreurs de saisie ou de transmission d’information. ➢ Automatiques : il se pose des problèmes de coût, de timing, de catalogue selon les différents rythmes de l’entreprises (ex : rythme de fabrication dans divers ateliers et valorisation des

constructiviste. On retrouve ces éléments, entre autres, − en stratégie dans le concept de stratégie « chemin faisant » [Avenier, 1997], dans la notion de planification interactive [Ponssard et Tanguy, 1993], avec les travaux de Mintzberg sur les limites de la planification stratégique [Mintzberg, 1993], dans la vision de la formation de la stratégie et de la conduite des entreprises qui découle d’une vision des organisations comme des systèmes potentiellement chaotiques [Thiétart et Forgues, 1995

de gestion bancaires apparaissent fortement inspirés par le modèle industriel traditionnel et semblent à l'opposé du modèle utilisé par les entreprises de distribution (1ère partie). Ce paradoxe peut être résolu en montrant que les facteurs de contingence sont plus à rechercher dans l'ordre des représentations -sous-tendue chacune par une logique d'entreprise spécifique- que dans l'ordre des faits -les caractéristiques des produits et des processus- (2ème partie). Si les systèmes de contrôle de

spécifiques, influence posit ivement la vitalité de l’entreprise. Quant aux études taxonomiques, celles-ci se sont efforcées d’établir une typologie de cultures d’entreprise. La presque totalité des typologies produites émane d’un tableau de contingence 2 X 2, à savoir l’identification de quatre types de culture à partir du croisement de deux variables. Pour utiles que puissent être ces archétypes culturels, les catégories engendrées par cette matrice factorielle manquent nettement d’acuité

YARO KOKOROKO Dodzi Agrégé de droit public et de sciences politiques à l’Université de Lomé 2007 – 2008 CHAIRE UNESCO DES DROITS DE LA PERSONNE ET DE LA DEMOCRATIE THEME : LA JUSTICE TRANSITIONELLE - ETENDUE ET LIMITES [pic] Affiche dénonçant les exactions khmers rouges, Phnom Penh, 1989. Photo Michel Bührer MEMOIRE PRESENTE PAR KALIFA YARO SOUS LA DIRECTION DU PROFESSEUR KOKOROKO DODZI ANNEE 2007-2008 SOMMAIRE Sommaire I Remerciements

travail cherchant à le revaloriser 55  Le travail comme pouvoir d’action : 55  La dimension créative du travail : 56  Le travail comme outil d’émancipation : 56 2.3. Des cadres épistémologiques similaires : 57 2.3.1. Deux approches « systémiques » : 57 2.3.2. Deux pensées dialectiques « processuelles » ou « continuistes » : 58 2.3.3. Deux approches « constructivistes » : 60 2.3.4. Deux pensées complexes : 62 3. Pratiques autogestionnaires et nouvelles théories organisationnelles

naître l’effort pour atteindre un objectif et qui relance l’effort jusqu’à ce que l’objectif soit atteint ». Nuttin introduit également la dimension essentielle de la relation entre l’individu et son environnement, donnant ainsi au concept un cadre systémique. Il considère « la motivation comme l’aspect dynamique de l’entrée en relation d’un sujet avec le monde. Concrètement, la motivation concerne la direction active du comportement vers certaines catégories préférentielles de situations ou d’objets

Mayo et l’importance de l’organisation informelle ; - Abraham Maslow et la théorie des motivation ; - Kurt Lewin et l’importance de la participation. Puis nous dégagerons les principaux apports conceptuels de ces courants, avant d’en souligner les limites. Nous terminons par l’évocation des courants d’analyse contemporains qui en reprennent explicitement les acquis : l'approche socio-technique. Si les théoriciens des formes classiques d'organisation se sont appuyé sur leur expérience de praticien d'entreprise

bien qu’elle constitue une étape clé, demeure peu abordée par la littérature (Doz 1994 ; Rouby et Thomas 2004 ; Bowman et Ambrosini 2007). Telle que décrite par Hamel et Prahalad 1995, l’étape d’identification des compétences distinctives revêt deux limites notables (figure 1.1), la première a trait à la longueur de cette démarche et aux efforts considérables qu’elle impose à la direction générale, notamment dans le cadre d’une grande entreprise. Selon les termes de ces auteurs : « Pour aboutir à une

de l’efficacité et de la performance. Le Maroc en tant que pays qui s’est inscrit dans un processus de modernisation et de performance depuis plusieurs décennies, présente bel et bien des résistances face aux crises mondiaux, néanmoins, avec la contingence des problèmes internationaux et régionaux à laquelle on assiste, aucun Etat ne doit se sentir à l’abri des aléas économiques et politiques. Soucieux du contexte actuel, notre pays cherche a révolutionner ses mode de gestion et ses politiques de