Diagnostic De La Fonction Achat

Les Caves Saint-Clément, un magasin de proximité 1.3. Le nouveau concept magasin 4 4 5 5 7 7 7 8 8 9 10 12 14 14 14 15 15 15 17 2. Diagnostic Interne et Externe des Caves Saint-Clément 2.1. Diagnostic Externe des Caves Saint-Clément 2.1.1. Macro-environnement 2.1.2. Microenvironnement 2.1.2.1. Etude de l’offre 2.1.2.2. Etude de la demande 2.2. Diagnostic Interne des Caves Saint-Clément 2.3. Synthèse : le SWOT 3. Le choix marketing des Caves Saint-Clément 3.1. Le choix stratégique de la

hapitre 2 : Le diagnostic stratégique Selon Learned, Christensen, Andrew et Guth (1965) (modèle LCAG des initiales des auteurs ou modèles de Harvard) l’élaboration de la stratégie de l’entreprise s’appuis sur : D’une part le diagnostic externe de l’entreprise qui permet de connaître l’environnement de l’entreprise à travers les opportunités et menaces (tendances sociales, politiques, économiques, sociales, mutation des marchés, mouvement des concurrents, caractéristiques des clients…) D’autre

Deuxième Partie: LE DIAGNOSTIC FINANCIER Chapitre I : Notion de base Section 1 : Analyse de l’équilibre financier I. Analyse du bilan II. Présentation du tableau de financement Section 2 : Analyse l’activité I. Présentation du compte de produits et charges II. Présentation des états de soldes de gestion III. Capacité d’autofinancement Section 3 : Analyse de l’activité par la méthode des ratios Chapitre II : Diagnostic financier de la SME

ESITH Cycle ingénieur d’état option Chef de Produit Rapport de stage sous le thème : Marketing portuaire Mission de réalisation du diagnostic de Marsa Maroc et de proposition d’une stratégie marketing et commerciale Ecole Supérieure des Industries du Textile et de l’Habillement Année universitaire 2008 / 2009 Nom de l’étudiant : Loubna TOUNZI Nom de l’entreprise d’accueil : Marsa Maroc Nom du tuteur professionnel : Mr Chafik SEFRAOUI - Chef de division Marketing c_sefraoui@marsamaroc.co.ma

plus de probabilités de toucher la cible Opportunité : forte visibilité de la marque, association du sport à la marque, valeurs données au produit Opportunité : cœur de cible sensibilisé Opportunité : forte marge de manœuvre sur les prix en fonction du positionnement Menace : produits attractifs pour les personnes sensibles aux prix bas Opportunité : produit attractif pour les personnes attachée à l’image de marque du produit Menace : risque de perdre des clients à cause du prix Opportunité :

de répondre à la demande des clients, l’enseigne propose des produits à la pointe de la mode, fortement influencés par les marques du luxe et les grands créateurs ; Prix : afin de dégager le plus de marge possible, les prix sont fixés non pas en fonction des coûts de fabrication mais selon le pouvoir d’achat du pays concerné ; Distribution : la réputation de Zara est basée sur le facteur temps. L’organisation de la supply chain management confère à l’enseigne la capacité d’adapter l’offre aux désirs

passage d’un client dans l’entreprise. Pour cela on met les produits en avant grâce aux têtes de gondole avec les produits les plus attractifs, mais aussi grâce à la signalétique, le balisage, la mise en place d’îlots en allée centrale qui favorise les achats impulsifs. 3 la clientèle de l’unité commerciale. - clientèle très disparate, rassemblant toute les catégories socio professionnel du à son implantation géographique dans la ville (au cœur de celle-ci). Répartition du CA Par opérateur

Philippe Le plan marketing à l’usage du manager Les objectifs La stratégie La tactique Le plan marketing vite et bien ! Qu’est-ce qu’un plan marketing ? Comment l’intégrer dans le projet et les valeurs de l’entreprise ? Comment faire un diagnostic de la situation ? Comment fixer les objectifs et choisir la stratégie ? Comment agir sur le mix ? Comment budgéter et présenter le plan marketing ? Comment le mettre en œuvre, le contrôler et le réviser ? Comment concilier marketing, développement

associative, qui n’achète, ni ne vend aucun produit. Elle négocie les meilleures conditions tarifaires et commerciales et propose des conditions négociées sur des gammes de produits et services, « à la carte » pour ses adhérents. Chaque adhérent choisit en fonction de ses besoins et continue à passer ses commandes en direct avec le fournisseur sélectionné aux conditions négociées. Chaque adhérent reste libre du choix des fournisseurs référencés et des quantités demandées. Ce principe de mutualisation permet

67https://www.compta-online.com/sujets-et-corriges-du-dcg-depuis-2008-ao3077https://www.compta-online.com/rapports-et-conseils-du-jury-du-dcg-ao3078Julie LANIAUD Diplôme de Comptabilité et de Gestion (DCG) Session 2019 « De l’inventaire au diagnostic financier » www.co mpta -on lin e.c omREMERCIEMENTS Avant de commencer ce rapport, je tiens à remercier ceux qui m’ont appris pendant ces 2 stages mais également ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment agréable. Je