Diversification

PORTER Analyse interne Ressources (physiques, humaines, financières) + Compétences (managérial, transversale, métier, individuel) EDITH PENROSE + Chaine de valeur de PORTER SWOT * CORPORATE STRATEGY Spécialisation Diversification Intégration Externalisation * BUSINESS STRATEGY Coûts Focalisation Différenciation Modalité de développement : Externe Interne Conjointe Chapitre 1 : La stratégie et la démarche stratégique

approches stratégiques Années 60 - 70 Années 70 - 80 Contexte - Croissance soutenue - Constitution de grands groupes But essentiel de la stratégie Principes - Définir des objectifs de développement (volume, diversification) - Déterminisme - Quantification - Optimisation - Diversification Approches contemporaines SWOT (Harvard) : forces – faiblesses – opportunités - menaces Approche concurrentielle (PORTER) Outils significatifs - Plans (long terme, opérationnels) - Budgets et écarts - Cycle

ancrage exclusivement B to B Internationalisation limitée Implantation excentrée vis-à-vis des grands axes Une seule unité de production MKG balbutiant avec un défaut de prospective Manque de compétences en distribution B to C Manque de compétences diversification en matière de Pyramide des âges vieillissante (?) OPPORTUNITES MENACES D’autres couples produit/marché par exemple les rotors pour les moteurs électrique dans l’automobile (mais cela reste du B to B et la dépendance maintient FAVI) L’international

Introduction : La mondialisation est un phénomène qui suppose une intensification et une diversification des échanges, ce qui se traduit par une logique d’uniformisation des espaces, que nous aborderons en premier lieu. Mais en jouant à des échelles différentes, cette logique entraîne des effets eux-mêmes variés, ce qui introduit une autre logique, de diversification, qui fera l’objet de la deuxième partie. Cette diversification peut, à son tour, entraîner des phénomènes de frein ou d’opposition à la globalisation

par les entreprises peuvent être très variées. En effet l’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation, celle-ci a pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine. L’entreprise peut également suivre une stratégie de diversification qui consistera quant à elle à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. La stratégie de spécialisation : La stratégie de spécialisation consiste « à maintenir l’entreprise dans un seul domaine ou secteur d’activités pour y développer

portefeuille comprend depuis longtemps l'importance de la diversification. En 2008, nous avons vécu l'une des pires crises financières de l'histoire économique moderne, elle a ébranlé les marchés financiers à travers le monde. Aucun pays, aucun marché, n'a été épargné. De toute évidence la diversification n'était pas au rendez-vous. L'épidémie qui a atteint simultanément tous les marchés financiers a fait en sorte que le principe de diversification a été durement mis à l'épreuve. Ce tsunami financier

le choix du positionnement dans sa filière qui va fixer les frontières de l’entreprise. Il existe donc 2 types de stratégies globales : - les stratégies de spécialisation et de diversification (A) - les stratégies d’intégration et d’externalisation (B) A. Les stratégies de spécialisation et de diversification Igor ANSOFF, chercheur américain exerçant des activités de conseil auprès de grandes entreprises, a mis au point une matrice qui permet de caractériser les 4 choix stratégiques

Nous explorerons l’influence de l’affiliation des PGE et le statut du groupe sur le risque des l’entreprises d’exploitation et la structure du capital. En fin de manière typologique nous établirons des PGE en fonction de leur stratégies de diversification et de tester si les caractéristique affecte les résultats des groupes. 3.2 Historique et développement de l’hypothèse En nous penchant sur la France son économie, sur les couts et les avantages des groupes d’entreprises on peut mettre en

répartition des activités vedettes, vaches à lait et dilemmes 56) Les trois matrices d’analyse des activités stratégiques  Sont adaptées à tous les produits et marchés  Convergent toutes toujours vers les mêmes solutions  Forcent à la diversification des offres des entreprises  Sont les seuls outils d’analyse stratégique du marché 57) Dans la matrice Mc Kinsey la superficie des cercles indique :  La proximité du leader du marché  La taille de la part de marché  La taille du marché

Cela permet d’augmenter la rentabilité du portefeuille en augmentant son risque au lieu de limiter le gain maximum à 1,92%.La Diversification La diversificationAu sens large :« La diversification signifie l’atténuation du risque par la combinaison au sein du portefeuille de plusieurs actifs financiers »Portefeuille à deux titres Exemple :Supposons un portefeuille constitué de deux titres A et B avec :Exemple