Exemple De Préconisations Stratégiques

Préconisation Heinz Introduction : Ce travail s’inscrit dans la continuité de l’étude du marché du ketchup et de la position de challenger de Heinz. En effet, Heinz n’est pas leader, c’est pour cela que nos préconisations peuvent s’avérer utiles. Si l’entreprise n’est pas première, elle peut encore s’améliorer (elle le peut même si elle est première). Nous allons structurer nos préconisations en suivants deux logiques : tout d’abord celle des quatre P, et ensuite, nous allons bien sûr tenter

TERRAIN 4.1 Note de méthode. 4.2 Panel. 4.3 Vécu de l'enquête. 4.4 Résultats. 5. LES PRECONISATIONS 5.1 Les préconisations de fond. 5.1.1 Faire comprendre que le changement est nécessaire et utile. 5.1.2. Engager le changement par la méthode de changement « Méthode Blue ». 5.1.3 Prévoir les enjeux humains du projet technologique et organisationnel. 5.1.4 La communication globale. 5.2 Les préconisations de forme. 5.2.1. Assurer la primauté du dialogue social. 5.2.2. Elaborer une cartographie

c’est un gain de temps formidable. Ne sous-estimez pas non plus la recherche documentaire. Il est intéressant de savoir comment se porte le marché, quelles sont ses nouvelles tendances et s’il y a des liens avec les performances de l’unité. Par exemple, des tendances de marché en hausse avec un chiffre d’affaires de l’unité en difficulté démontrent bien un problème interne. Le jury va chercher à connaitre de véritables arguments, basés sur des preuves – des études – des recherches (interviews

14 III. Préconisations 36 A. Culture de la formation 36 1. Préconisation n°1 : Impliquer et sensibiliser les managers 36 2. Préconisation n°2 : Améliorer la communication entre les différents acteurs 38 3. Préconisation n°3 : Améliorer l’image et la perception du e-learning auprès des différents acteurs 40 B. Management de la formation 42 1. Préconisation n°1 : Planifier la formation e-learning 42 2. Préconisation n°2 : Organiser les formations e-learning 44 3. Préconisation n°3 : Diriger/

concurrence 1. Analyse des concurrents Page n°19 2. Situation géographique des concurrents Page n°21 3. Synthèse Page n°22 Chapitre 4 Préconisations 1. Explications Page n°23 2. Commentaire Page n°25 Conclusion Page n°26 Annexes Page n°27 Annexe 1 : Préconisations d’implantation du rayon vin selon Intermarché (centrale). Annexe 2 : Liste des produits présents dans le rayon vin et sélection suivant des critères afin d’effectuer

Le diagnostic stratégique Cours de management stratégique – MSG 2 -----------Module 2 1 Introduction  Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I)    Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.) Des diagnostics interne et externe intimement liés :       Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents

sont plus axées sur la supervision, la coordination et le développement des outils et des pratiques de pilotage de gestion. L'auditeur exerce en entreprise ou en cabinet et a des missions précises et ponctuelles d'observation, de diagnostic et de préconisation pour améliorer le système de gestion. Les candidats doivent avoir une formation supérieure, principalement en commerce et en gestion. Les cabinets d'audit recrutent fréquemment des débutants et le passage par un cabinet est souvent une condition

partiel de l’unité commerciale précisant les conditions, moyens, méthodes … permettant d’aboutir et d’étayer ce diagnostic, • Une préconisation, aboutissement d’un choix, justifiée et argumentée, • Une analyse des répercussions humaines, financières et organisationnelles de la préconisation , • Des premières réflexions pour la mise en œuvre de la préconisation. En dehors de ce dossier fourni au jury avant les épreuves, à une période fixée par le Recteur de l’académie, le candidat apporte le

Marketing Stratégique Les outils du diagnostic stratégique Cours du 03 janvier 2012. 1 L’analyse de portefeuille d’activité L’analyse de portefeuille d’activité est une méthodologie permettant de faire un diagnostic de la valeur globale de l’ensemble des activités de l’entreprise, d’évaluer le caractère équilibré du portefeuille d’activités ainsi constitué et de guider les choix d’allocations de ressources entre les domaines d’activités actuels ou potentiels. En ce sens, l’analyse de portefeuille

des attentes et du périmètre de l’étude comprendre les causes de risque social Investigation sous forme d’enquêtes quantitatives et/ou qualitatives Diagnostic & pronostic des facteurs de risque social traiter les causes du risque social Préconisations sous forme de plan d’actions Accompagnement au changement (AMOA, ingénierie) Actions SRM Consulting © Audit de la performance sociale : phase 1, identifier les problématiques phase 1 : identifier les problématiques de risque social Direction