Exercice Grh

marketing Responsable production Responsable GRH 3,5 2,5 2 Rapports annuels Site Web Articles de journaux Échanges de courriels BRI Directeur général Responsable relations avec l’environnement Responsable relations internationales Responsable GRH 1,5 2,5 3 1 Rapports annuels Site Web Journal interne de l’entreprise BEN Directeur général Responsable production Responsable GRH 2 2 3 TUN Directeur général Responsable GRH 3,5 3,5 VAL Responsable GRH Responsable contrôle de gestion Responsable

ET ABREVIATIONS ANACT : Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail DRH : Direction des Ressources Humaines GPE : Gestion prévisionnelle des emplois GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences GRH : Gestion des ressources humaines GSRH : Gestion Stratégique des Ressources Humaines OST : Organisation Scientifique du Travail PVD : Pays en Voie de Développement SIRH : Système d’Informations des Ressources Humaines TIC

assurer la couverture des pertes probables résultant de la survenance des différents risques, sans pour autant déroger aux principes comptables de base : Le principe de prudence, le principe de l’image fidèle et le principe de l’indépendance des exercices. Toutefois, la réalité a montré  que la constatation des provisions résulte  plutôt d’un arbitrage entre  les principes comptables en vigueur et les différentes contraintes liées au résultat et aux fonds propres. Ainsi, le sous-provisionnement vise

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sein du CAM (notes de service)……………...178 Tableau n°26 : le niveau d’information qui émane du syndicat…………………….179 Tableau n°27 : la vision du personnel de la préoccupation de l’entreprise de la GRH……………………………………………………………….181 Tableau n°28 : la perception du personnel par rapport à l’existence de la GRH…....182 Tableau n°29 : niveau de réalité du développement des ressources humaines….....183 Tableau n°30 : le degré de centralisation ou non centralisation de la gestion……...184 Tableau n°31 : promotions

2110U08 finance d’entreprise de L3 Mode d'évaluation : examen mi-parcours : 50 %, examen final : 50% Bibliographie : Y. Simon – D. Lautier. Finance internationale, 9 éd., Economica, 2006 ; Y.Simon-D.Lautier. Finance Internationale. Questions et exercices corrigés. 4e ed. Economica, 2003. Copeland L.S., Exchange Rates and International Finance, FT Prentice Hall, 2005. Eun C.S and Resinck B.G, International Financial Management, Mc Graw Hill, New York, 1998. Mathis J., Marchés internationaux de capitaux

entoure crée de plus en plus de contraintes que les entreprises ne peuvent pas et ne doivent pas ignorer dans leur prise de décision. C'est aux citoyens, et à nul autre, d'agir si ils veulent changer ce monde. La présentation ci-après sera donc un exercice très approximatif ayant la modeste ambition de voir si, actuellement, il est possible de définir et peut-être préciser quelques idées générales. Pour ce faire, la première partie sera une mise en contexte de la problématique de gestion des ressources

et social 4 1- LA PLANIFICATION AU MAROC 1.3-EVALUATION DE LA PLANIFICATION LOCALE Plusieurs lacunes et imperfections durant la préparation des PDES locaux 2000-2004 : ¾ La planification a été ressentie par la Collectivité locale comme un simple exercice administratif, ne dégageant pas une vision pour l’avenir ¾ Une production ritualiste qui ne reflète pas une véritable stratégie de développement local ¾ Une démarche verticale (sectorielle) prévalant sur une démarche transversale (intersectorielle)

multi-métiers» que dans la négociation de ses compétences à titre individuel. Dès lors, dans un contexte d’affaiblissement des métiers et de l’engagement syndical, l’évaluation du salarié perd sa dimension collective (grille des emplois) pour devenir un exercice individuel au-travers de l’entretien professionnel, et se mesure à l’aune d’une carrière de plus en plus courte. Après avoir voulu fidéliser les salariés par le recours au recrutement intérieur, l’entreprise ne donne plus le primat à l’ancienneté

continue à augmenter. L’essentiel est que les salariés aient le sentiment qu’on s’occupe d’eux. Ce discourt va être immédiatement utilisé par les grandes firmes et il va permettre la remise en cause de la vieille théorique du salaire d’efficience. La GRH dominante considère aujourd’hui que les rémunérations ne doivent surtout pas être un facteur de motivation. Accorder une augmentation de salaire va provoquer une motivation, puis une nouvelle aspiration. Mieux vaut motiver en jouant sur le management