Externalisation De La Fonction Achat

Université Paris 1 Panthéon Sorbonne Spécialité LOGISTIQUE Cécile Izumi ASAMA Internationalisation et centralisation des achats dans l’industrie aéronautique européenne : choix délibéré ou contrainte géopolitique ? De la mise en place de stratégies de sourcing, outsourcing, et offshoring. Le cas EADS. Mémoire de fin d’études Tuteur de mémoire : Arthur JACQUEMIN 2010 Table des matières 1. Introduction : La mondialisation, point de départ de l’internationalisation dans l’aéronautique

et logiques mais plutôt de manière intuitive Les differents types de strategies : -Globales : Determine les Domaines d’Activites (DA) dans lesquels l’E. devrait se positionner et developper. Choix entre specialisation ou diversification ou externalisation et integration de ses activites. De domaines : Choix a faire sur chacun des DA. Soit strategie basee sur domination par les couts, differenciaton, ou focalisation. -De localisation : on parle d’internationalisation La demarche strategique :

produits et services. Deux types de fonctions : - La chaîne de valeur décompose l’entreprise en 2 types de fonctions : o Les fonctions principales (ou opérationnelles) qui sont directement créatrices de valeur. o Les fonctions de support (ou de soutien) qui donnent aux fonctions principales les moyens de fonctionner. Activités de soutien : Infrastructure de l’E – Gestion des ressources humaines – Développement technologique – Achats. Activités principales : Logistique

La Fonction Commerciale poursuit 2 grands types d'objectifs Prospecter Conquérir de nouveaux clients Fidéliser Faire acheter des clients existants La répartition entre les 2 varie selon l'activité en fonction de : La durée de vie du produit (ex : maisons individuelles) La fidélité au produits (ex : consommables à forte notoriété) Chaque entreprise doit mener des actions dans ces 2 directions 20/04/2006 Prospactive / Développement Commercial des Entreprises 1 La prospection,

NEGOCIATION-ACHATS Pourquoi les achats ? Les achats permettent de nous fournir en matériel et marchandises afin de permettre les processus de productions. Ainsi les fournisseurs ont une place importante dans ce processus. Vision Interne (dans une entreprise) : Les acheteurs sont beaucoup plus nombreux et ont de plus en plus de pouvoir. En effet, car en négociant bien les achats, on effectue des économies. Vision : Externe / Interentreprises : Complémentarité acheteurs/vendeur

La gestion des temps de manutention 17 X- La gestion des stocks 18 Vision très différente dans l’entreprise par rapport au volume des stocks 19 XI- Les fonctions du stock 19 A) Fonction de service = fonction principale 19 B) Fonction économique 19 C) Fonction d’anticipation 19 D) Fonction de circulation 19 E) Fonction d’amortissement des aléas 20 XII- Tenue des stocks 20 XIII- Valorisation des stocks 20 A) Types de demande 20 Le mode de réponse au marché selon le

: 1. 2. 3. 4. 5. 6. La démarche générale de conduite des audits sur le cycle 2013-2015 (page 4) La cartographie globale des principales fonctions de la Société (page 5) La cartographie globale des principaux risques de la Société (page 6) La couverture des principaux risques, par les audits effectués sur la période 2011-2013 (page 7) Les principales fonctions de la Société concernées par les audits réalisées au cours de la période 2011-2013 (page 8) Focus sur les principaux risques qui n’ont pas

dans les fonctions et les processus. 1. Principe de la méthode. Méthode traditionnelle Etude successive des fonctions de l’entreprise pour en révéler les forces et les faiblesses Etude successive des processus transversaux qui ont un impact sur l’activité pour repérer leurs points forts et leurs points faibles 2. Repérage des fonctions, processus, et critères d’évaluation. Pas de liste standard pour toutes les entreprises car dépens de leur activité Toutefois, les fonctions sont « en

des marchés et des acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Introduction  1. La massification des achats 2. Le Facilities Management 3. Le développement des marchés publics Conclusion : le développement des contraintes hors production II. L’entreprise de propreté et ses relations commerciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

de pouvoir répondre aux questions stratégiques concernant les leviers d’action les plus prometteurs, les décisions à prendre en matière de gestion du portefeuille de produits ou de clients, les changements technologiques, l’opportunité d’une externalisation, etc. La gestion des coûts renvoie donc à la fois à une dimension opérationnelle, au pilotage des centres de responsabilité, et à celui des coûts de revient et des marges Démarche de la méthode ABC Les étapes de la méthode ABC Pour la