Externalisation Et Chaine De Valeur

A EXTERNALISATION DE LA GESTION DES ACHATS Recherche Collective – Juin 2002 Laurent JACQUEMIN (Desma 27B) Delphine LAURIEN (Desma 17) Jean-Yves PELLEGRINI (Desma 27B) Agnès MILLE (Desma 17) Hakim ZOUAK (Desma 27B) Romuald. PAVIET (Desma 17) Philippe PROST (Desma 27B) Olivier. RADISSON (Desma 27B) Moniteurs de recherche : Richard CALVI, Maître de conférence (ESA) DESMA Recherche Collective 2002 – Externalisation de la gestion des Achats AVERTISSEMENT L’Ecole Supérieure des Affaires de

entreprises ? Quels sont les liens entre externalisation et délocalisation ? Ces questions interpellent de nombreux chercheurs. Cinq de leurs contributions sont présentées dans ce dossier. L’article de Jérôme Barthélemy et Carole Donada ouvre ce dossier en abordant les questions de la décision et de la gestion d’une opération d’externalisation. Les auteurs proposent un modèle faisant le lien entre les principaux critères de décision d’une externalisation (les ressources et les compétences, le risque

spécificités régionales ? forte segmentation ? sensibilité prix ? saisonnalité ? sensibilité à la conjoncture 1.1.1 La demande ? Évolution de la demande: = Valeur du domaine d ’ activité variable selon les régions du monde ? Maturité des marchés occidentaux ? Crise en Asie ? Accroissement important de la demande dans les PVD (Mercosur) Valeur du domaine d’ activité « automobile » Ventes ? ? PVD, Mercosur Europe E.U ? 1: 2: 3: 4: Lancement Croissance Maturité déclin ? Temps

1 Université Abdelmalek Essaâdi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger UFR : Management des Organisations Mémoire de fin d’études Thème : STRATEGIE D’EXTERNALISATION DE LA CHAINE LOGISTIQUE GLOBALECAS DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES DE TANGER Pour l’obtention du Diplôme des Etudes Supérieures Approfondies en Management Industriel Présenté par : RACHID EL FELAHI Encadré par : M. MOHAMMED AMINE M’BARKI Membres du Jury : M. MOHAMMED AMINE M’BARKI- Enseignant chercheur à l’ENCGT

ressources considérables et donc d’une focalisation des efforts sur un nombre réduit d’activités. La mode de restructuration et reengineering, qui vise à identifier et réorganiser les activités créatrices de valeur, a conduit de fait aux nouvelles formes d’organisation, à un recentrage et à des externalisations, qui sont des catégories d’opérations fréquemment associées (Boyer, 1997). On peut citer à titre d’exemples : • Renault : qui s’est recentrée sur l’automobile, se séparant progressivement

microéconomiques et les modalités d’action de l’État. C’est exactement là que se situe en premier l’action du PIPAME : offrir des diagnostics, des outils d’animation et de création de valeur aux acteurs économiques, grandes entreprises et réseaux de PME / PMI, avec pour objectif principal le développement d’emplois à haute valeur ajoutée sur le territoire national. Le secrétariat général du PIPAME est assuré par la sous-direction de la prospective, des études économiques et de l’évaluation (P3E) de la direction

Les Alliances entre entreprises Internalisation/externalisation Une Alliance est une forme de collaboration • Collaboration entre les multinationales et des petites entreprises • Collaboration entre les firmes du même pays et des collaborations internationales • Collaboration des entreprises industrielles et de services Différentes formes de collaboration • Programme international • Accord de vente • Licence • R&D partagée • Joint venture internationale

Stratégie d'entreprise I. Caractéristiques de l’industrie : 1. nombre des acteurs 2. taux de croissance 3. vagues de concentration 4. évolutions prévisibles 5. structure de l’industrie et débouchés 6. Chaine de valeur de l’industrie II. Analyse de l’offre concurrentielle : 1. PORTER : attractivité industrielle ( Plus exposée aux 5 forces – elle est attractive) 2. FCS de l’industrie (r&d, innovation, couverture mondiale, distribution, prix, design, mktg…) 3. DAS de l’industrie (segmentation

Présentation de l’intervenant 1.1 Supply Chain 1.2 Exercice 1 : activité multiples 1.3 Logistique d’Entreposage 1.4 Exercice 2 : barycentre Présentation de l’intervenant Parcours professionnel 20 ans plus d’expérience professionnelle Une première carrière dans l’aéronautique [1988-2000] Une reconversion choisie, préparée entre 1998 et 2002 Une seconde carrière en logistique [Depuis 2000] pour le groupe GEODIS Compétences Direction de projets Supply Chain : Pilotage de nombreux projets clients

Mastères spécialisés Mastère Spécialisé Mastères Spécialisés VISION GLOBALE DE L’ENTREPRISE & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Support de cours Gilles Béal perspectives@wanadoo.fr 2012 Vision globale– Gilles Béal – Reproduction et diffusion interdite 1 Mastères spécialisés CV de Gilles Béal  Ingénieur Arts & Métiers (ECAM79) + MBA (CESMA 81)  Conseil en Stratégie, Organisation et Système d’Information :  Andersen Consulting (Accenture) : Maîtrise d’œuvre  Perspectives CG : Assistance