Externalisation Et Chaine De Valeur

concurrents établis. ● Ressources et compétences distinctives = celles qui permettent d’avoir un avantage concurrentiel, que les clients apprécient, et que les concurrents ont du mal à imiter. II. Le VRIO d’une ressource ou d’une compétence ● V = Valeur ○ La ressource/compétence est-elle valorisée par les clients + permet-elle à l’entreprise de répondre aux menaces/opportunités de son environnement ? ● R = Rareté○ La ressource/compétence est-elle détenue que par un petit nombre de concurrents ? ●

Schéma directeur Stratégie marketing Audit et diagnostic marketing Enjeux pour l’entreprise Objectifs généraux Audit externe Audit interne Connaissance des clients Image et notoriété Evaluation des produits Ventes en volume et en valeur Rentabilité Marché Demande Concurrence Environnement Diagnostic Stratégie marketing Segmentation Ciblage Positionnement Alignement stratégique Marketing en action Prévisions et objectifs à 3 ans Action marketing Mix-Marketing

comprendre l'évolution des modes de management liés à l'externalisation. Mots clés : externalisation – changement organisationnel – étude de cas – professionnalités. Abstract : Outsourcing is one of the main origins of firm's shrinkage. Outsourcing strategy can be defined as the purchase of a product or a service, which was previously internally realized. This purchased resource remains indis pensable to the value creation chain. This paper tries to provide elements of answer to the following question : What

cas 4Cas n°4 : La détermination des frontières de l’entreprise La crise de covid-19 en 2020 a montré les fragilités de ses chaînes de valeur mondialisée. La fermeture de frontière et l’arrêt de la production dans certains pays a provoqué des ruptures d’approvisionnement (i.e. masque et gants chirurgicaux / demander à la classe de donner des exemples ?) et des baisses d’activités dans d’autres d’où l’idée de relocaliser, c’est-à-dire ramener certaines productions une partie ou la totalité de la production

flux de la chaîne logistique 1. Le flux d’information 2. 2 Le flux physique 3. Le flux financier Section II : A la recherche des stratégies logistique Sous-section I : Les étapes de la stratégie logistique dans l’entreprise I. L'état Initial II. L’émergence III. L’intégration IV. La globalisation Sous-section II : Les stratégies vers une bonne gestion de la chaine logistique I. La logistique :une arme dans la compétition II . Chaine de valeur et externalisation III. Vers

PESTEL + 5 forces de PORTER Analyse interne Ressources (physiques, humaines, financières) + Compétences (managérial, transversale, métier, individuel) EDITH PENROSE + Chaine de valeur de PORTER SWOT * CORPORATE STRATEGY Spécialisation Diversification Intégration Externalisation * BUSINESS STRATEGY Coûts Focalisation Différenciation Modalité de développement : Externe Interne Conjointe Chapitre 1 : La stratégie et la

des problématiques récurrentes pour les entreprises. Sur un terrain plus pratique, la firme a tout intérêt à bien tirer avantage d’une stratégie d’impartition et de sa forme la plus poussée : l’externalisation.. Mais que faut-il entendre par externalisation ? Également connue sous les vocables anglais d’outsourcing ou de facility management, l’externalisation consiste, pour une entreprise, à confier à un tiers, pendant une durée assez longue, la gestion et l’opération d’une ou plusieurs

caractéristiques fondamentales du service: immatérialité et surtout instantanéité de la production et de la consommation. MARKETING DES SERVICES LE MARKETING INTERNE Mais il est la richesse vive de l’entreprise, c’est en quelque sorte la vraie valeur ajoutée. MARKETING DES SERVICES LE MARKETING INTERNE Le personnel du prestataire est par ailleurs « tiraillé » entre la notion de service au client et son entreprise. MARKETING DES SERVICES LE MARKETING INTERNE Le personnel du prestataire

Section 1 : La qualité de l’offre logistique et les organisations mise en place…………………………11 Section2 : Les partenaires logistiques du e-commerce…12 * Partie II : Analyse terrain de la valeur ajoutée de la logistique électronique Chapitre I : Approche terrain Section 1 : Méthodologie utilisée du choix de notre échantillon………………………………………...…14 Section 2 : les critères de mise en place de notre questionnaire………………………………………

XVIIe Congrès de l’AGRH – Le travail au cœur de la GRH IAE de Lille et Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims EXTERNALISATION ET ANTICIPATION SOCIALE : LA COOPERATION DES DEUX DRH AU CŒUR DE LA REUSSITE D’UNE OPERATION INTERORGANISATIONNELLE Eric FIMBEL Professeur, Reims Management School - Membre du LIPSOR (CNAM) Reims Management School 59 rue Pierre Taittinger - BP 302 51061 REIMS Cedex 03.26.77.46.28 eric.fimbel@reims-ms.fr Résumé : Une opération d’externalisation transforme