Externalisation Et Chaine De Valeur

Cœur de metier du DRH : faire progresser les hommes, les équipes (...) et réfléchir aux valeurs-clés de l'entreprise + - mobiliser les talents en donnant du sens à l’action et aux changements à venir de l’entreprise ;- accompagner les managers dans la gestion des équipes et des personnes en période de crise, au plus proche du terrain, en véritable partenaire opérationnel parfaitement inscrit dans la chaîne de valeur de l’entreprise ;- contrôler la performance de la fonction, en continue et sur la durée

fondamentalement à répondre à trois questions : 1. Quel modèle de création de valeur (V) utiliser afin d'assurer des profits durables à l'entreprise (quel est son modèle économique) ? 2. Peut-on éviter l'imitation (I) de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin 3. de dégager un avantage concurrentiel ? 4. Sur quel périmètre (P) ce modèle de création de valeur est-il déployé ? Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l'essentiel des questions stratégiques

propose une offre de voyage de masse axant sa politique sur une expansion importante du réseau nécessitant des ressources conséquentes. La SNCF supporte toute la chaine de valeur : entretien, service après vente, distribution ; aussi bien les activités de base que de soutien. La SNCF a donc été obligée de modifier sa chaine de valeur et d’appliquer finalement la directive européenne de 1991. En effet, cela a rendu possible une forme de concurrence sur le réseau ferroviaire français, allégeant ainsi

militaire en vue de battre l'ennemi. Cette vision compétitive a été alloué dans le monde des entreprises dans les années 60 avec pour objectifs : la réponse aux attentes des parties prenantes, l'obtention d'un avantage concurrentiel, et la création de valeur pour les clients. La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité. Double problématique de la définition : définition du périmètre de l'entreprise et l'allocation

d’évolution du macro-environnement. Liste des facteurs Opportunité Menace -Augmentation des prix de pétrole et diminution des réserves pétrolières mondiales -la forte hausse des coûts de matières premières et des matériaux bruts a remonté la chaîne de la valeur ajoutée pour se répercuter directement sur les marges de profit +(Economique ) Les nouvelles technologies seront nécessaires pour remplacer l'énergie pétrolière +(Technologique) Face au changement climatique et à l'augmentation de la

fret aérien 30 Agences 20 M T transportées 1.1 M m² de surfaces 30 ans d’expérience 10,000 collaborateurs 300 Clients 400 Collaborateurs 280 agences dans 90 pays CA 2.7 Milliards USD Janvier 2011 : Création de SNTL Damco Logistics : • Gestion Chaine d’Approvisionnement • Entreposage • Distribution • Parc à conteneurs • Activités sous Douane Contexte National CHIFFRES CLES  Superficie: 710 850 km2  Population: 31 Millions  Population urbaine: 57,3%  PIB brut: 736 Milliards de dhs

l’environnement sur l’adaptation des structures Mettre en évidence les difficultés et les enjeux relatifs à l’évolution des structures CAS CELERITA Caractériser la structure AMONT : Fournisseurs Chaîne de Valeur de Porter Produit du Fournisseur au client final AVAL : Client Final Distributeurs/Externalisation : Poste Point relais Banques Après avoir pris connaissances

3. Cherchez à quoi correspondent les termes suivants : IaaS, PaaS et SaaS en expliquant en quoi cela consiste. L’externalisation implique-t-elle forcément le recours au cloud computing ? 4. Quel est l’impact de l’externalisation sur la chaîne de valeur ? 5. Situez dans la pyramide de Maslow (ressource 2) les activités externalisées par Valeo 6. A quoi doit-on faire attention avant la signature d’un contrat d’infogérance ? Les documents : - Les documents Valeo : •

(externalisation.iae@voila.fr) SPRIMONT Pierre-Antoine – I.A.E de Lille (externalisation.iae@voila.fr) Secrétariat Recherche – Catherine Carlier 104 Avenue du Peuple Belge 59043 Lille Cedex Tél. : 03/20/12/34/44 Fax. : 03/20/12/34/28 Mots clés : Externalisation ; Changement Organisationnelle ; Professionnalités. organisationnel ; Nouvelle Forme LES STRATEGIES D'EXTERNALISATION : OPERATIONNALISATION ET CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS INTRODUCTION Depuis quelques années, les mutations de l’environnement

Cours Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise effectue des choix stratégiques au niveau global. Elle définit donc le type de stratégie globale qu’elle va mener : spécialisation ou diversification, intégration verticale ou externalisation.(Faire ou Faire-faire) 1. Les stratégies de spécialisation et de diversification 1.1. Quelle différence entre spécialisation et diversification ? La spécialisation consiste pour une E à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie