Fcs Michelin

Les modalités. 2. Les avantages. 3. Les difficultés. III. La mise en place d’une segmentation stratégique en B to B. 1. Les méthodes. 2. La démarche. 3. Les conditions d’efficacité. IV. Cas pratique : L’entreprise MICHELIN. Conclusion. Bibliographie et source INTRODUCTION : Loin de représenter un contexte homogène, le business to business recouvre en réalité des contextes très différents. Il est tout d’abord nécessaire de différencier les situations en fonction

CAS BABOLAT QUESTIONS 1/Logique parentale de Babolat 2/Intégration et diversification 3/Pivots de diversification 4/Collaboration entre Babolat et Michelin 5/Stratégie générique de Porter 6/Stratégie internationale et facteurs d’environnement externes 7/Critique du diagnostic d’Eric Babolat 8/Menaces et opportunités 1/ LOGIQUE PARENTALE DU GROUPE Rappel : Entre les DAS de BABOLAT : Vision commune = le meilleur équipement pour le joueur Faciliter la coopération entre DAS Ressources

R&D prépondérant Donc : CAF => permettent à élever les barrières importantes donc : barrières à l’entrée * marché trop petit pour intéresser les grandes entreprises. * Intégration verticale : rachat client / fournisseurs exemple Michelin * Croissance externe : fusions / acquisitions * Diversification => ANSOFF * Intégration ou réintégration d’activités auparavant concédées * Sur marché en croissance => seule stratégie acceptable est une croissance supérieur

stratégiques (D.A.S) de l’entreprise, on se base sur 3 critères : La clientèle visée Le besoin satisfait La technologie utilisée Pour chaque D.A.S : Recherche d’informations Un diagnostic stratégique Déterminer les combinaisons spécifiques du FCS FCS : facteur clé de succès, ce sont des facteurs qu’il faut maitriser si on veut réussir sur un marché. L’avantage concurrentiel en revanche c’est ce qui constitue la base du positionnement. REPRESENTATION DU MARCHE Environnement micro-économique

| La notion de FCS : facteur clef de succès. Ces FCS sont des atouts que l’organisation doit détenir de façon à pouvoir entrer et se maintenir sur un marché. CES FCS sont des éléments sur lesquels nous allons nous baser pour obtenir les avantages concurrentiels. Ex : image de marque. Application : analysez les forces concurrentielles 1) Dans le domaine du GPS, la concurrence acharnée et la forte concentration des leaders ont eu raison de vénalités de Michelin qui a décidé de stopper

regroupement C. Démarche de mise en œuvre de la segmentation stratégique en B to B 1) Énumération des activités élémentaires de l’entreprise en termes de trinômes TAC (Triade d’ABELL et HAMMOND) 2) Recherche des facteurs clés de succès (FCS) propres à chaque trinôme TAC 3) Regroupement des trinômes TAC en domaines d’activités stratégiques (DAS) 4) Regroupement des domaines d’activités stratégiques (DAS) en bases stratégiques (BS) D. Les stratégies de segmentation stratégique

[pic] Introduction: Le 28 mai 1889 les frères Michelin, André et Edouard, crée Michelin et Cie. Leur activité repose sur la conception et la fabrication mondiale de pneumatiques. Il s’agit d’une multinationale dont le siège social est à Clermont-Ferrand en France. Numéro deux mondial du pneu derrière le japonais Bridgestone, Michelin occupe des positions de premier plan sur tous les marchés des pneumatiques. Le groupe est également présent dans la distribution (Euromaster) et dans l’édition

reliée à une camera Phantom qui permet d’améliorer les performances. 3. PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS Nous allons étudier les facteurs clés de succès de chaque DAS pour ensuite créer la matrice BCG. 3.1 Facteurs clés de succès : Les FCS des raquettes Un FCS très important du DAS raquette concerne les partenariats avec des joueurs professionnels. La recherche de partenariat est d’ailleurs primordiale pour une entreprise de sport telle que le tennis, puisqu’un effet d’imitation peut avoir lieu

construit la pluralité d’activités de l’entreprise. La première phase d’audit de l’entreprise : l’entreprise comme tout et comme pluralité. Identité = politique générale, système de valeurs et recette stratégique Segmentation des activités = DAS et FCS 1.1 Identité de l’entreprise L’identité c’est la réalité subjective telle qu’elle est construite par ses acteurs. Elle est liée aux dimensions culturelles, historiques et à l’évolution stratégique de la firme. Elle se compose de 3 éléments :

évoluent en fonction des possibilités actuelles et potentielles. Le métier tient compte des attentes du marché. Le comportement stratégique de la firme est directement lié à la conception qu’elle a du métier qu’elle exerce. Dans le marché du pneumatique Michelin se considère comme un manufacturier du pneumatique, l’entreprise se concentre uniquement sur le pneu. * L’identification des compétences de base du métier. Une entreprise se conçoit comme un ensemble de compétences qui permettent d’exploiter